华隆集团总部通过静态管理和动态管理确保实现集团战略管控目标。通过静态管理明确管理规则，及时掌握各业务板块生产经营状态；通过动态管理明确各业务板块工作目标，使得集团对各业务板块的评价有据可依，同时提高各业务板块主观能动性。

6.3.1　静态管理

集团管控体系中，人事管理、财务管理、信息管理、权限管理等四条静态管理的实现途径分别如下。

人事管理——集团总部对各业务板块中高层管理者及核心人才的人事管理进行管控；明晰集团总部与各业务板块在人力资源管理职责，实现集团人力资源统一规划调配；由于集团采用以战略管理为主的集团管控模式，为此集团对各业务单元的人事管理内容一致。

由于集团总部对各业务板块采取以战略管控为主，集团人事管理的核心是对各业务板块关键岗位人员的管理。各业务板块关键岗位人员的任免权在集团总部，派驻人员系集团相关部门的编制人员，其人事与工资关系、福利待遇等均在集团总部，严格执行集团总部相关部门管理制度，并接受集团总部相关部门的考核。同时，对各业务板块关键岗位人员派驻与任免，集团总部通过对各业务板块关键岗位人员和派驻人员的考核掌握他们的履职情况，并需明确集团总部与各业务板块在招聘、培训、薪酬、绩效管理等人力资源管理职能方面的管控边界。

财务管理——建立统一的财务管理体系，集团总部对各业务板块收入和支出进行统筹管理，统一对各业务板块进行投融资管理，明确财务权限管理；集团总部向各业务板块派驻财务人员。派驻财务人员代表集团总部对各业务板块财务工作提供服务和实施监督；集团对各业务单元的财务管理内容一致。

集团总部通过财务制度建设、财务人员派驻和资金管理实现对各业务板块的财务管理工作。华隆集团当前处于资源整合和能力提升阶段，加强财务制度建设规范财务管理是集团管理能力提升、防范经营风险的基础工作，共同提升集团总部和各业务板块管理成熟度。各业务间现金流状况和业务投资回报期的差异性使得集团资金统筹管理便于集团融资、内部拆借和统筹规划，最大限度的提高资金使用效率，缓解资金压力。同时，根据会计制度、会计准则的相关要求，建立华隆集团的核算体系，确保财务信息的真实性和可比性。自上而下建立华隆集团财务指标分析评价体系，建立财务风险预警机制。通过投资管理、融资管理、资产管理、资金管理、收益管理等五个关键环节明晰集团财务管理权限，确保财务风险的有效化解，并通过审计管理确保各业务板块财务数据的真实性和合规性。

集团经营财务部推行预算管理以加强资金统一管理的事前控制，资金统一管理的关键点在于过程中资金使用计划与现金预算管理的动态配比性。华隆集团还应根据不同所属公司的实际情况，对各项支出建立有序的资金审批管控制度。

信息管理——通过自动化办公系统建设结合管理者定期述职、财务信息报告、经营者信息报告、重大专项事务信息报告、重大突发事件报告等制度，密切跟踪各业务板块生产管理活动，保证集团总部及时、准确、全面地掌握各业务板块的生产经营信息；集团需根据各业务板块战略重点和管控模式要求对各业务板块信息收集范围和频次不同。

通过管理者定期述职制度、财务信息报告制度、重大信息报告制度、经营管理信息报告制度等四大报告制度，结合信息化平台建设实现集团与各业务板块的信息管理。通过各业务板块管理者定期述职了解各业务板块的经营情况和派驻人员履职情况，便于集团总部做出合理的调整；通过及时掌握各业务板块的财务情况，从而更有利集团总部统筹管理，同时使得各业务板块能够及时掌握本公司财务状况；根据集团对采收率业务板块发展要求确定采收率业务板块经营管理信息汇报内容、方式和频次；对各业务板块业务运营可能会造成较大影响的重大事件和专项事件，集团总部必须及时掌握该类信息以便采取应对措施。(www.daowen.com)

权限管理——为保证集团整体利益、决策科学合理，防范经营风险、约束和督导各业务板块工作行为，将集团总部与各业务板块的经营管理、业务运营等相关工作划分权限，明晰责任；各业务板块权限内容相同，但权限大小需根据各业务板块发展战略重点和管控模式要求对各业务板块进行不同的权限管理。

华隆集团与各业务板块可划分为集团决策层、集团部门监管层、集团部门执行层、各业务板块经营管理层、各业务板块部门管理层和各业务板块部门执行层。对于每一层机构，都可以根据集团发展战略要求结合各业务板块发展情况和业务特点，实现不同的授权。

6.3.2　动态管理

通过战略目标的层层分解、落实，构成战略管理、计划管理、预算管理、绩效管理自上而下的集团总部对各业务板块动态管控系统。根据外部环境和内部资源与能力制订华隆集团整体公司战略，将战略分解为阶段性经营计划和预算，经营计划与预算执行情况按月度进行检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析找出问题的原因，据此确定改进措施编制滚动经营计划和预算，根据经营计划和经营预算提炼绩效考核指标作为绩效考核的依据，每月根据绩效考核结果评估组织绩效，找出绩效提升方向，每年根据战略执行情况进行评估，对战略执行情况进行纠偏，确保集团整体战略的实现。

战略管理——华隆集团明确了“一主、两翼、四化”的集团整体战略，并在此基础上明确了各阶段集团战略工作重点，通过战略规划的统一制订与实施确保各业务板块处于受控状态，其关键是集团战略的制订与传递，并进一步明确了各阶段业务战略目标和各业务板块发展策略。同时，年度战略质询会是确保华隆集团整体战略、各业务板块业务发展策略严谨性及可行性的有效途径。

战略管理的良性循环是制订有效经营计划的前提和基础。华隆集团战略一般不作重大调整，除以下几种情况：当华隆集团外部环境发生了重大变化，不仅要及时对战略目标和战略部署进行重大调整，甚至要适时作出新的战略决策；战略规划实施结果与战略目标有重大偏差；当战略合作者对经营要求发生重大变化且必须改变战略目标时。

计划管理——在华隆集团总体战略规划框架下，制定华隆集团年度经营计划并实施。在计划管理过程中，集团总部是目标确定与控制的主体，各业务板块是计划执行的主体，通过定期计划协调会解决计划制订、执行、反馈、调整中的协调问题。

预算管理——经营计划与财务预算是战略的细化，两者紧密联系。预算管理必须与经营计划结合，要求集团总部各部门和各业务板块共同参与。在预算管理过程中，集团总部是预算目标确定与控制的主体，各业务板块是预算执行的主体。华隆预算制定应采用“两上两下”方式进行，年度预算质询会议是集团预算制定和执行的重要保证。

绩效管理——华隆集团把战略规划通过经营计划和预算管理转化为具体行动，需要有效的业绩考核作为保障，需要通过对下属企业的绩效管理有效保证经营目标的实现。在明确业绩目标的前提下，采用一套针对各业务单元具体情况的关键业绩指标（KPI）、工作目标设定（GS）及否决性指标体系，实现定量和定性的有机结合。同时，集团总部与各业务板块以签订《经营目标责任书》的形式签订业绩合同，作为集团战略落地的有效保障。