4.2.1　战略管理（Strategic management）

是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。

从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position）。而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。这是关于企业战略比较全面的看法，即著名的5P模型（Mintzberg，et 1998）。什么是战略管理？战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定/形成（Strategy Formulation/formation）与战略实施（Strategy Implementation）两个部分。战略管理首先是一个“自上而下”的过程，这也就要求高级管理层具备相关的能力及素养。

（1）六大原则

适应环境原则——来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。

全程管理原则——战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。

整体最优原则——战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。

全员参与原则——由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。

反馈修正原则——战略管理管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。战略的实施过程通常分为多个阶段，因此分步骤的实施整体战略。在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断跟踪反馈方能保证战略的适应性。

从外往里原则——卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。

（2）从战略管理内容看，包括战略设计、战略实施和战略评估三大阶段

战略设计是指提出一个机构业务的主体任务，确认一个机构的外界机会和威胁，确定机构内部的强项和弱势，建立一个长远目标，形成可供选择的几种战略和选择可操作的战略方针。战略设计问题包括决定一个机构什么样业务要拓展，什么样的业务将放弃，如何有效地利用现有的资源，是否扩大业务或多种经营，是否进入国际市场，是否要兼并企业或举办合资企业，以及如何避免被竞争对手吞并等。

战略实施是战略管理的第二个阶段，通常称为战略管理的行动阶段。战略实施要求一个机构建立一个年度目标，制定相应的政策，激励雇员和有效调配资源，以保证建立的战略能够实施。战略实施包括制定出战略支撑文化，创造一个有效的机构组织，调整市场，准备预算，开发和利用信息支持系统并调动每一位雇员参与战略实施的积极性。

战略评估是战略管理中最后一个阶段。评估战略规划，是在战略实施过程中不断修改变化着的目标，因为外部和内部环境的因素通常是要改变的。评估工作包括，回顾和评价外部和内部的因素，作为战略方针选择的基础，判断战略实施的成绩和争取正确的行动解决实施过程中所出现的未曾预料的各种问题。评估的重要性从根本上讲是：成功的今天并不代表明天会继续成功，成功的背后同样会存在各种各样的问题，经验表明，自我满足的机构必然会走向灭亡。

（3）战略管理的实施七步

战略规划

A.界定当前业务和使命。

B.实施外部和内部审计。

C.形成新的业务发展方向和使命陈述。

D.将使命转化为目标。(www.daowen.com)

E.制定战略来达成战略目标。

F.执行战略——在实践中，企业管理者可能要通过实际雇佣（或解雇）员工、建设（或关闭）工厂以及增加（或减少）产品和生产线等方式来执行战略。

G.战略评估——评估绩效。

4.2.2　战略选择的类型

目前战略选择的研究学派包括战略营销学派和战略管理学派，而两个学派又形成各自的分类。两个学派的划分界限在于企业战略选择以市场环境、技术手段和生产方式等为导向还是以企业高层管理者对企业发展方向的决策为导向。

战略营销学派提出市场导向（顾客导向和竞争者导向）；技术导向；创业导向等（Gatignon&Xuereb，1997；Noble，Sinha&Kumar，2002）。这几种战略选择分类方法尽管能够较为清晰地勾画出战略选择的目标，却对具体方法策略及其要达到的程度没有较好地分析。相比之下，战略管理学派及在其基础上发展壮大的其他学派影响力更为广泛。

战略管理学派源于迈尔斯（R.E.Miles）和斯诺（C.C.Snow）（1978）的概念化战略选择分类，他们根据解决创新问题、工程问题和经营管理问题采取的方法不同，将战略类型划分为探索型（Prospector）、防御型（Defender）、分析型（Analyzer）和反应型（Reactor）四类，这种分类方式充分强调了企业高层管理团队特性对企业整体视角和方向的指导与影响。

战略管理学派自迈尔斯（R.E.Miles）和斯诺（C.C.Snow）之后引起了较多学者的讨论和跟随，其中影响范围较广的为迈尔斯（R.E.Miles）和斯诺（C.C.Snow）划分的四分方法和迈克尔（Porter）划分的三分方法。沈颧，李垣等（2009）依据Miles和Snow的战略选择分类理论，探究了企业战略选择对企业创新能力和创新绩效的影响。郑兵云、陈沂等（2011）依据迈克尔·波特的战略选择分类方法研究了企业竞争战略对企业绩效的影响作用。两者相比，迈尔斯（R.E.Miles）和斯诺（C.C.Snow）的分类方法较为理想和简洁，便于企业对未来战略选择进行预测；迈克尔·波特的分类方法使用的术语概括凝练，适合运用于大企业的战略选择研究。

迈尔斯（R.E.Miles）和斯诺（C.C.Snow）的战略选择四分法把企业的战略类型分为防御型、分析型、探索型和反应型四类，该分类方法在之后研究中得到了充分的认可。

（1）探索型

探索型战略指企业通过关注多个细分市场和产品领域，持续寻找新的商机，会持续关注引进新创意和新产品。通常作为行业创新的领导者，对市场上正在显现的商业机会迅速反应，倾向于通过推出新的产品和新产品服务技术，提供全面营销和生产方案等增强自身领导能力，与跟随者不同。

（2）防御型

防御型战略指防卫性的行为特征，如成本削减和寻求提高效率等。重视运营效率、争取规模经济和提高技术效率，为了保证企业在技术领域获得持续的先进地位，防止竞争者渗透自己的细分市场，通常乐于提供高投资。

（3）分析型

分析型战略介于预见型和防御型之间，兼具防守者和前瞻者的特征。分析型的创新大多基于已经存在的市场，通过模仿和改进前瞻者早期产品，建立竞争优势。分析型企业很少主动对潜在市场进行进攻，其主要特征在于平衡于探索型企业和防御型战略企业之间。但有时候，完美的平衡很难实现，会使得企业失去效率，难以实现战略目标。

（4）反应型

反应型战略主要是对于外部环境缺乏控制的一类企业，通常通过减小企业规模避免在市场变动过程中被淘汰出局，这类企业数量上远远小于其他三种类型，通常难以在激烈的竞争环境中保持优势。

Miles-Snow的分类方法并不局限于某一特定产业或行业，也不限于企业的类型和所在的国家，具有较强的一致性和有效性。特别是其将整个组织视为一个综合体系的理论构建有利于对组织战略选择有一个精确、排他的划分。这种划分本身并不具有优劣比较，而在现实经济活动中反应型战略被认为是最为被动和随波逐流的，一些学者的研究也证实了探索型、防御型、分析型的战略选择带来的企业绩效表现更优。