4.3.1　价值链与企业内部业务流程管理

波特的价值链模型为企业价值与客户导向的战略级流程集成提供了参考性思考框架。而价值链由价值片断交织形成，价值链在企业运营视图中的自然对应形式即为具有分形特征的业务流程组合，即价值片断对应于子层的业务流程。价值链的协调管理依靠业务流程的有机编织组合实现。因此，流程管理与优化目标逐渐向追求流程价值效果转变，出现了以客户为导向，以企业价值增值分析为主要手段的业务流程改善与重组技术。

目前的企业流程管理实践开始试图突破原有的企业组织结构形式的限制，按照企业战略目标对企业内的价值链增值环节进行分析、直接设计出一些按照客户价值导向为依据的跨部门流程。在实施过程中，企业认识到局部的优化未必带来全局的价值优化，单纯的流程运作效率不等于运营效果。企业业务流程集成逐渐突破部门界限，企业内跨部门的全企业范围流程整合成为克服过去企业内信息与流程孤岛危机的主要手段。图4-3是以制造企业价值链与内部业务流程的一般对应关系示意图。

图4-3　制造企业内部业务流程管理和价值链的一般对应关系示意图

但是，应该意识到尽管波特的价值链模型在企业价值形成机制方面向高层描述了企业全局流程的基本框架，但这仅仅有助于企业高层形成非常抽象概括的增值流程思考的参考模型。如何将高层概念化的价值流程模型具体化为可操作的运营流程，并自动转化，是未来业务流程管理技术需要解决的重要实际操作问题。

4.3.2　产业链视角下的价值链和企业业务流程管理

市场需求因素，如全球化、大规模客户化背景下，客户需求多种多样、波动因素复杂，企业难以预测市场变、难以实施平缓管理、跨组织协作关系频繁、参与者关系多变，使得以往建立在静态或微动态运营环境下的”非柔性集成”流程的动态优化能力不足，传统业务流程管理已难以满足目前日益复杂、多变、动态的流程管理实践需求，需要对全价值链进行动态管理。

在全价值链环境下，流程的参与者更多、更复杂，并且由于分布在各处的各个参与者流程可能具有各自独立的产权属性，过去在“一致所有权”环境下的流程集成与重组方法部分失效，流程管理呈现以由外向内协调管理为主的趋势。(www.daowen.com)

最明显的特征是，整个产业相关范围的跨组织流程的互联互操作整合。以追求协作化网络绩效为导向，把产品或服务的最初原材料供应商到最终客户的整个价值链参与者有机整合起来，产业价值链范围成为流程管理的新边界，未来的企业运营需要更多地考虑产业全局价值链因素。在整个产业价值链上运作的流程管理，需要充分利用客户、各级供应商、协作伙伴、分销商的以各类流程为载体的核心能力资源，尤其是信息资源，把各方能力有机整合，在应对客户动态需求变更的流程战略价值管理中降低整个价值链的波动风险，并以此作为价值增值的主要手段之一。

未来将构建具有标准化的流程管理平台，新的业务流程管理网络化平台使得业务流程可以实现快速设计、布置、重用、互联，具有跨越部门、企业、地域的互操作能力，以及更强的即插即用、随时可变、可扩展等能力。

4.3.3　基于价值链的业务流程管理分析步骤

通过以价值链为导向的流程优化，重建规范管理的流程体系，实现为公司及其客户创造价值的目的，为组织结构调整和职责优化提供基础。基于价值链的业务流程管理分析步骤如图4-4所示。

图4-4　基于价值链的业务流程管理分析步骤

由图4-4可见，业务流程管理优化就是企业在经营过程中同时实现“做正确的事”和“正确地做事”的过程。