业务流程管理是以客户需求拉动为核心，以关注流程增值为目的，对公司业务流程进行系统化设计与优化，有机整合企业各方面的资源和能力，建立以主营业务流程为主干、以管理流程和支持流程为支撑，基于流程的基础管理平台，使关键业务流程得到运行监控和持续优化，减少业务流程的重叠和交叉，实现业务流程运行顺畅，提高运营管控效率。Howard Smith和Peter Fingar^[1]指出企业竞争优势的根本载体就是卓越的流程管理能力。

企业的业务流程管理优化主要是对企业的业务流程做一个全面的分析，以明确哪些流程对企业重要，哪些流程对企业不重要，然后对这些流程进行设计、描述，最后通过各种技术、标准对这些流程实时地进行支持。可见，业务流程管理是在企业内部建立起来的一种理念，是对这个企业的流程进行持续不断地规范管理的过程。

业务流程管理有助于帮助企业清楚“我的业务是如何增值的”“是否还有上升的空间”等问题。业务流程管理可以真实地再现业务流程中的“价值”。借助流程管理的方法可识别企业的“价值增值链”，并在此基础上监控在增值链的整体和局部上所消耗的成本。

4.1.1　业务流程管理优化步骤

一般实施业务流程管理优化分为三个阶段，如图4-1所示。

4.1.2　业务流程管理（BPM）与业务流程再造（BPR）的区别和联系(www.daowen.com)

BPR是业务流程再造，是对企业的整体，甚至包括基础组织结构方面都做出很大改动。在实际BPR项目实施中有高达70%的失败率，研究者对BPR这种反思理论本身进行反思，认为大多数BPR项目失败的原因一般归结为在实施中难以处理与“人”有关的因素，同时该理论本身作为一种剧烈型变革的指导思想与原则却缺少严谨的理论支撑体系，尤其忽视了对既往投资的保护和再利用。这些既往投资系统包括了以人为中心活动因子的财务、基础设施、运营知识等重要的企业竞争力基础资源。因此，BPR相对来讲是企业一个很极端的变化和深度性变革。

图4-1　业务流程管理优化三阶段图示

BPM不一样，它作为一种管理方法，是对企业的流程进行管理，主要是对企业的业务流程做一个全面的分析。可以将企业的业务流程管理比作一条漫漫长路，其中有上坡、转弯、下坡等不断的变化，而BPR则是其中的大拐弯。

4.1.3　光正集团钢结构公司业务流程管理优化的目的（图4-1）

通过对现有流程的重新梳理，对每一个流程节点的深入分析，找出流程节点控制要点，整理和优化现有流程，提高节点工作效率；厘清部门之间、岗位之间的工作关系，清晰界定各个部门和岗位的职责，审视公司钢结构板块的各项业务和职能，进一步优化钢结构板块业务流程，使资源及工作效率达到最优化。