1.“三直三现”法

“三直三现”即“直接现场、直接现物、直接现实”。其目的是帮助生产现场的管理者端正正确的管理作风，准确把握问题、查明真相，实施最有效的对策，到现场解决实际问题

2.“5W2H”法

这是一种综合分析的方法，适用于解决问题。

什么事情(What)?      什么地方(Where)?    什么时间(When)?

什么人(Who)?           什么原因(Why)?       怎样做(How)?

成本和代价是什么(How Much)?   

3.目视管理

目视管理即通过视觉引起人的意识变化的一种管理方法。

目视三要素：无论是谁都能判明是好是坏(异常)，能迅速判断，精度高，判断结果不会因人而异。

目视的三个水准：

初级水准：有表示，能明白现在的状态。

中级水准：谁都能判断良否。

高级水准：管理方法(异常处置等)都列明

4.PDCA循环

它是由美国戴明博士提出的，也称戴明环，即计划(Plan)-执行(Do)-检查(Check)-处理(Act)闭环管理，环环相扣，持续改进。

5.管理看板

管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等状况一目了然地表现，主要是对管理项目，特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式，如标语、现况板、图表、电子屏等，把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题解决问题的非常有效且直观的手段。

6.定置管理

定置管理即为确定物品等的位置进行分类标识，以便易于找寻。应做到有物必有区有区必分类，分类必挂牌。人和物有两种结合方式：一是直接结合，这类情况较少，如个人用的钢笔、眼镜等；二是间接结合，只有通过一定的信息才能结合。人和物有三种结合状态：A状态，即人和物处于紧密结合状态，人需要的物随手可以拿到，物和人结合得非常紧密；B状态，即人和物处于寻找状态人需要物的时候不能随手拿到，需要到处寻找，要浪费一些时间才能找到；C状态，即存在对人不起作用的物，或者现场不需要的物定置管理的目标就是消除C状态，不断改善B状态，使其达到A状态，尽量保持A状态

7.5S管理

5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。5S活动是一项基本活动，是现场一切活动的基础。整理，即将工作场所的任何东西区分为有必要的与不必要的，把必要的东西与不必要的东西明确、严格地区分开来，将不必要的东西尽快处理掉。整顿，即对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐，明确数量，有效标识。清扫，即将工作场所清扫干净，保持工作场所干净、明亮。清洁，即将上面3S实施的做法制度化、规范化。素养，即通过晨会等手段，提高员工的文明礼貌水准，增强团队意识，养成按规定行事的良好工作习惯。

8.TPM管理

为了解决设备运行过程中的诸多问题，美国对维护设备的经验进行了总结，将装备出现故障以后采取应急措施的事后处置方法称为“事后保全(BM)”，将装备在出现故障以前就采取对策的事先处置方法称为“预防保全(PM)”,将为延长装备寿命的改善活动称为“改良保全(CM)”，把为了制造不出故障不出不良的装备的活动称为“保全预防(MP)”，最后将以上BM、PM、CM、MP四种活动结合起来称为“生产保全(PM)”，这就是TPM的雏形。第二次世界大战后，日本在向美国学习的过程中，将美国的PM生产保全活动引入日本，成功地创立了日本式PM，即“全员生产保全(TPM)”。因有80%～90%的员工都参与了此项活动于是在PM前加了"T"，正式将该公司的PM活动命名为TPM。 

21世纪迎来企业特色化的经营革新管理活动

[TPM+TPS、 TPM+IE、TPM+6Sigma、TPM+JIT…]  → PRO-TPM

9.JIT管理

（1）何谓精益生产？

精益生产（Lean Production）是美国麻省理工学院(MIT) 国际汽车计划组织（IMVP）的教授詹姆斯·沃麦克（James P.Womack）对日本“丰田JIT（Just in Time）生产方式”的赞誉之称。其核心思想是“在必要的时间以最低的成本完成必要数量的必要产品”。(www.daowen.com)

9.JIT管理

（2）丰田发展历史

1）丰田佐吉。1896年，丰田佐吉发明了日本有史以来第一台不依靠人力的自动织机，即“丰田式气动织机”，经过研究和改良，于1923年发明了G型自动织机，即“自动换梭丰田自动织机”。自动织机在出问题的情况下会自动停止，这就发展为日后丰田生产系统（Toyota Prodnction System,TPS）两大支柱之一的自化。

2）丰田喜一郎。丰田喜一郎是丰田佐吉之子。受父亲启发，丰田喜一郎到美国福特公司学习，回国后，于1930年开始研究开发小型发动机；1933年在“丰田自动织机制作所”内设立汽车部； 1937年汽车部门正式独立出来，成立了“丰田汽车工业株式会社” 。

3）大野耐一。第二次世界大战中日本战败，20世纪50年代初的丰田面临濒临破产的经营危机和严重的劳资纠纷，丰田家族被迫交出绝大部分股份交与银行托管，银团紧急融资提出的苛刻条件，进一步迫使丰田放弃规模制造模式，以接近零库存的订单拉动式组织生产。1953年，副总裁大野耐一正式提出建立这套原本并不适合大批量生产方式与实时现场管理的准时管理系统（Just in Time）。

丰田喜一郎

大野耐一

大野耐一先在自己负责的工厂实行一些现场管理方法，如目视管理、一人多机、U形设备布局等。随着大野耐一的管理方法取得初步实效，他的周围同时也聚集了一些人，进一步推进变革。他们通过对生产现场的观察和思考，提出了一系列革新措施，如三分钟换模法、现场改善自化、五个WHY、看板拉动式生产等。在不断完善中，最终建立起一套丰田生产方式（TPS）

总的来说，TPS就是在丰田喜一郎的准时化思想的指导下，由大野耐一等人在现场具体实施、不断改善的产物。它的最终目标是更高品质、更低成本、更短周期和更大效益。

（3）丰田汽车的经营实绩

2003年，美国前三大汽车制造商的股价下跌，丰田汽车公司股价却比2002年上涨了24%。截至2003年，丰田的市值为1050亿美元，比福特、克莱斯勒、通用三家汽车公司的市值总和还要高。丰田汽车公司的资产报酬率比汽车业平均报酬率高出8倍。在之前的25年中，该公司年年获利，而且手中总是维持200亿～300亿美元的经营现金。

丰田自2008年起，逐步取代通用汽车公司，成为全世界排行第一的汽车制造商。不可思议的是，丰田的利润率是行业平均值的3倍。2012年4月1日—2013年3月31日，全球销售量969万辆，全年经营利润增长64%。

9.JIT管理

（4）精益生产的七个“零”目标

丰田CCC 21计划：4年降低100亿美元，喇叭28个零件减少6个，全部90种车型只有3种手把。

10.精益目标管理

（1）先有工作，还是先有目标？

先有目标，才能确定每个人的工作。战略和任务必须转化为目标，如果一个部门没有目标，这个部门就可以推卸责任或者被忽视。当目标绩效准确评价后，没有目标则没有改善

绩效=结果+改善过程（行为+素质）

目标绩效=目标+结果+改善（活力）

10.精益目标管理

（2）目标管理的推进步骤

（3） 精益目标管理的构造体系

10.精益目标管理

（4）精益目标目视管理及点检

10.精益目标管理

（4）精益目标目视管理及点检