中国家居市场二十年发展，造就了红星·美凯龙、月星、东方家园等一大批区域大型家居连锁店，但中国家居面对洋品牌的进攻，破局之道究竟是在哪里？行业繁荣景象背后究竟隐藏了什么？未来中国家居市场的竞争格局会出现怎样的变化？红星·美凯龙是如何实施品牌突破的，如何争夺第一品牌的行业制高点的？

随着国内房地产业的发展，大批国际家居连锁进驻中国，家居家用品市场鱼龙混杂，竞争激烈，当务之急是家居连锁店——红星·美凯龙该怎样定位，该怎样脱颖而出？我们带着这样的重托，走向了家居市场的最前沿。

中国家居市场的血与火

中外家居连锁巨头正掀起着国内家居市场一轮全新的“竞逐”风暴。位列德国第一、世界第四的国际家居连锁巨头欧倍德在2000年开业之初，曾定下“定位长三角，南张北扩，10年内在华开店100家”的长远规划。而短短5年后，因其财务压力过大而放弃在华业务，无奈被百安居收购。但先前与欧倍德比翼的英氏百安居，带着收购欧倍德的欣喜之余，面对错综复杂的中国家居市场，其中国区总裁卫哲曾乐观地预测过一个悲观的结局：“传统批发市场在国内消亡起码还要5年，在中等城市可能更长，至少是10年。从目前国内连锁家居超市的生存状况来看，这确实是一个令人沮丧的现实。”

经过项目组细致走访北京、上海、南京、常州、无锡、济南等一、二级城市重点区域，并访谈了两百余名消费者，发现国内建材、家居用品行业集中存在以下三个特征：

多种业态并存，交互竞争

中国家居市场发展脱胎于传统建材批发市场，历经20余年变革，形成批发市场、新型土洋建材超市、宜家家居超市、高端品牌专卖商场等形态，相互之间展开激烈的交互式竞争。消费者购买商品越来越现实、实效。在这样一个大环境下，中高端品牌家居连锁有如在金字塔尖起舞，高处不胜寒。

区域诸侯割据，混乱竞争

北京的居然之家、西安的大明宫等大型家居卖场凭借地缘优势和历史优势，利用当地资源纷纷在区域市场占有竞争优势。全国各个区域市场都有2～3个相同的业态家居品牌，同时，存在数量不等的中小建材、家居批发市场，为各层次人群准备不同针对性的消费场所，其各卖场相互之间展开激烈的市场份额争夺战，同时为外来品牌的进入形成一定的市场竞争壁垒。

促销为主旋律，价格竞争

由于业态的同质化，并出于生存的需要，各种业态品牌展开名目繁多的促销方式，本质为价格竞争，甚至出现不促不销的状态。差价返还、先行赔付、打折返现，不仅透露出各品牌竞争力的脆弱，也反映出整体市场营销运作的低级和生存状况的窘迫。

中国家居市场呈现“多、乱、低”竞争态势，而根本原因，始于传统草根批发市场经济，是中国家居市场发展的一个必经阶段，

品牌是一场经营人心的运动。在国内的众多城市，不乏各种档次、各种类型的品牌家居卖场并存，在销售旺季，各卖场无不使出浑身解数来争夺消费者。但在行业内的竞争，带不来消费者对卖场品牌的认同。

问题关键：未来家居市场的竞争格局是什么？决定未来家居市场变革的内在动力又会是什么？我们发现以下几种现象。

低端价格竞争，卖场将付出巨大的运营成本

迫于竞争压力，所有卖场无一例外地被拖入促销战旋涡。暂时的销售繁荣背后是卖场销售利润的严重缩水，甚至为挽留各厂商品牌的留驻而降低租金，结果是让卖场付出巨大的运营成本，而且事态越演越烈。

卖场同质众多，消费者付出巨大的选购成本

出现在消费者面前的是眼花缭乱的促销，给消费者的感觉是产品价格不透明，销售不诚信，消费者无从选择，没有强势卖场给消费者足够的留步理由，货比三家的购买行为让消费者异常痛苦，选购成本陡然增大。

多网点布网络，各厂商付出巨大的经营成本

为防止市场份额流失，各个家具或建材厂商在同一个城市往往要在多家不同业态卖场布点，场租面积不断扩大，相应要付出更多租金成本，被稀释的消费人群并没有给面积扩大带来同步的销售增长，造成“少布点丢份额，多布点要亏损”的尴尬局面。

高成本的非最优状态与市场经济本质相悖，呈现“多、乱、低”的特点，市场低效、重复建设问题日益突出。杂乱的中国家居市场越来越需要全新的整合，竞争压力越大，进行行业洗牌的动力就越大。

纷乱的中国家居市场，会给红星·美凯龙带来什么

中国家居市场，经过多次行业洗牌，开始逐渐产生几股强势的力量。

第一，同类商场过多，要用最少的营销资源配置产生最大的市场利润效益，产生强大的市场整合呼声力量。

第二，卖场定位要准，消费者需要用最少的选购成本购买最合适的家居商品，产生活跃的消费呼声力量。

第三，需要领袖商场，厂商要用最少的销售网点以及销售成本产生最大的销售利润，从而产生坚定的厂商呼声力量。

三股力量未来将主导市场由无序向有序的良性发展，“合并同类项”将成为竞争破局和结局的表现形式。未来以下三类战略的卖场将最终胜出。

领先战略——综合优势构筑核心竞争力

未来3～5年将诞生一个定位中高端的全国性家居卖场品牌，与区域品牌展开激烈的市场争夺战，其凭借品牌、服务、文化等综合优势强势出击，完成市场统一的历史任务，领导行业朝有秩序、健康的方向发展。

差异战略——独特优势凸显核心竞争力

在激烈市场争夺战中，类似北京的蓝景丽家、天津的环渤海等卖场将被合并同类项，而有自产家具的卖场将采取差异化经营战略，压缩成本，主打个性化自产家具以求生存。同时百安居等专业建材超市，在走过相对低迷的一段路程后将走上发展之路。

价格战略——大众定位成为核心竞争力

定位在庞大中低端人群消费的诸如北京集美、香河等传统批发型卖场，凭借其历史优势和价格优势仍然有庞大的市场，未来也将占据一定市场地位。

由未来净化后的市场竞争格局倒推，身处当前“多、乱、低”市场环境下，红星·美凯龙应如何作为，采取何种策略，取得市场全面突破？

红星·美凯龙的辉煌与困惑

红星·美凯龙于1986年在江苏常州开设第一家家居门店，成为中国家居业第一品牌。创业二十年来，红星·美凯龙曾连续五年获得中国民营企业500强前50位，名列2002年度中国民营企业市场竞争力第1名，2003年再度当选中国最具竞争力100家名牌，2004年荣膺“2004中国最具竞争力民营企业50强”、“中国连锁经营企业50强”，2006年获得“中国家居行业核心竞争力第一品牌”、“中国家居行业十佳竞争力之星”、“中国家居连锁最具影响力品牌”等。光环的背后我们发现，市场经营上，红星·美凯龙已形成并具有以下其他家居市场无可比拟的优势。

定位优势——市场化经营商场化管理

红星·美凯龙定位中高端家居卖场，占据市场制高点，积极实施“品牌市场全国连锁化经营、全球化名牌捆绑品牌经营”的策略，在全国领先推出了“商场化管理，市场化经营”的模式，并得到了吴敬琏、魏杰等权威专家的高度肯定，被誉为“红星·美凯龙经营模式”，并在此理念指引下，成为行业的引领者和探索者，为未来品牌运作奠定坚实的市场基础。

规模优势——33家连锁店布局市场

从1986年开店伊始，至今已在十余个省，二十余个城市开设40余家分店，总规模超过200万平方米，成为行业内连锁店最多的第一品牌，正朝规模化经营方向发展。

成本优势——自建卖场极具竞争弹性

从1998年开始，红星·美凯龙采取自建卖场模式，目前，土地升值已20多倍，最高的达30多倍，单是土地升值就达100多个亿，从短期看掌握着自身发展主动权，不受租金成本控制，市场竞争伸缩性较强；从长期看，土地增值成为一大利润来源，使红星·美凯龙更具成本竞争弹性，从建店开始就具有领先竞争对手的竞争力。

红星·美凯龙综合优势明显优于月星、居然之家、百安居等行业对手，是最具潜力利用领先战略而成为全国性品牌。

但目前红星·美凯龙在全国市场的全面覆盖与在区域市场的影响力有限形成鲜明的对比。红星·美凯龙如何成为名副其实的第一品牌，由隐性的全国性品牌向显性第一品牌蜕变，其战略内线（区域市场）和战略外线（全国市场）关系的处理尤为关键。

红星·美凯龙战略内线（区域市场）分析：

优势市场面临挑战

由于中国国民经济高速发展，与其正相关的家居行业吸引越来越多竞争对手进入，红星·美凯龙的根据地江苏市场各区域纷纷受到竞争挑战，其市场领导者地位需要强力巩固。

外埠市场扩张受阻

以北京为例，红星·美凯龙受到以居然之家为代表的当地品牌反击，虽然经过较大力度的运作，仍然没有取得大的突破。

未来市场对手做大

红星·美凯龙未来要进入的全国其他市场，也分别存活着较大地域品牌，如西安的大明宫家居建材城，其规模和档次号称西部第一，在红星·美凯龙拓展其他市场的同时，其必将逐渐做大，未来的竞争阻力越来越强。

未来全国区域扩张将遭遇越来越大竞争阻力。

红星·美凯龙长期致力于区域市场的扩张和运作，战略外线（全国市场）的整体运作几乎为零。

战略外线运作缺失——使战略内线作战处于被动，分兵作战。

战略内线优势雪藏——使战略外线优势压抑，成为隐性品牌。

没有外线优势的内线运作做不强，没有内线优势的外线运作做不大，战略内线与外线运作相辅相成，缺一不可。

红星·美凯龙如何开拓破冰之旅

“虽然天下局面大势未定，但如果有强者占住最好的位置，那么后来者将很难再有立足之地。当我们自信可以靠力量取胜，当我们对操控全局有强烈的渴望，我们就可以重拳出击，以不可阻挡之势席卷天下。强者以王者气势为底蕴，以乱为机，以驾驭和超越市场为手段，以全局一统为依归！”(www.daowen.com)

——领袖品牌思维方式

红星·美凯龙就具有这样一种领袖气质，但是稳健有余，霸气不足，缺少一股称雄市场的霸气。

以竞争最激烈、最具代表性的北京市场为例分析，经过与200多名消费者访谈沟通得知，居然之家品牌知名度在80%以上，而红星·美凯龙品牌知名度在30%以内，是什么导致了这样一种尴尬的局面？

红星·美凯龙虽然自身采取了一种全新的经营模式，但在行业内，与其他竞争品牌的竞争手法无异，导致了消费者对其认知的模糊，以致在市场运作上较为突出地受到两大阻力：

1.从零开始，重走居然之家创建品牌老路

鉴于红星·美凯龙为北京市场的新进入者，从零开始传播品牌知名度，等于重新走了一遍居然之家、蓝景丽家等品牌的创建之路，而且被淹没在北京众多家居品牌的广告声浪之中，广告效应大打折扣。

2.过于稳健，与居然之家等品牌没有差异

即使通过大举投入解决品牌知名度问题，在消费者心目中，红星·美凯龙没有和居然之家形成差异，仍然会排名在后，成为消费备选者。

稳健有余而霸气不足的市场局面亟需打破，否则，只会形成一流的卖场，三流的价格与人气这样一种局面。

然而，家居卖场拼的是“人气”，要在区域市场树起“标杆效应。”

消费者买家居，要去当地最具标杆性卖场。

家居产品为大宗理性消费，很多消费者一定会去当地最具代表性的卖场参观选购，形成穷人去看、富人去买的人气效应。居然之家等区域品牌的最大竞争力即在标杆效应已经形成。

厂商布局网络，要去当地最具标杆性市场。

各个家具或者建材厂商同样选择最具人气的卖场落户，人气多才有钱赚。相应的，因为品种品牌齐全，会导致更多的消费者前去消费，从而形成一个良性循环。

因此，市场竞争的实质是“地位之战”。

品牌知名度难以撼动居然之家区域标杆地位，但市场的劣势，被压迫到一定程度必将转化为市场反弹的动能。抓住居然之家死穴，暴露其地方品牌的劣势，释放红星·美凯龙的强势，用全国性标杆压制对手。

让全国性标杆效应，远远超越区域性标杆。

俯瞰全国，居然之家等区域品牌皆为市场小诸侯。

而红星·美凯龙，全国40多家店汇聚国际一流品牌、首创全责服务、倡导爱家文化，第七代家居引领行业升级，是全国性行业标杆领袖，在如此光环的衬托下，品牌定位横空出世：

中国家居领袖

红星·美凯龙：中国家居品牌领袖

红星·美凯龙：中国家居服务领袖

红星·美凯龙：中国家居文化领袖

红星·美凯龙定位全国市场，举领袖大旗，品牌、服务、文化全面领先出击，彻底改变红星·美凯龙长期与竞争对手在各个区域市场平行作战的局面，跳离“多、乱、低”纠缠竞争的旋涡。

形成定位势能，落差打压对手。

“中国家居领袖”的提出可收一石三鸟之效：

优势市场得以巩固

江苏等区域市场在全国品牌宣传下，原来地方标杆效应进一步获得强化，市场地位相应获得巩固。

外埠市场扩张清障

由原来的与区域对手平行运作升级反超对手，加速了市场升级，抢占市场最佳领袖位置，外线作战优势转化为区域作战的强势。

未来市场形成饥渴

现在的空白市场就是未来的目标市场，因消费者对红星·美凯龙家居大鳄的品牌认知，与当地品牌拉开距离，为未来进入扫清了消费认知障碍，而且因品牌高度的不同，与区域品牌拉开距离，避免了直接硬碰硬的竞争。

战略外线与内线良性互动，加速红星·美凯龙品牌圈地进程。

红星·美凯龙，营销的升华

红星·美凯龙是“中国家居领袖”的品牌定位决定了红星·美凯龙必将是中国家居市场的桥头堡，引领中国家居市场发展，因此，品牌诉求顺势推导而出。

红星·美凯龙，引领中国家居

从消费者层面来讲，引领中国家居只是明确了红星·美凯龙的定位与内涵，但并不够卖货，因此必须要针对消费者购买推敲出一句震撼性的辅诉求。

总能找到一个家

红星·美凯龙中国家居领袖

汇聚全球1000顶级家居品牌

100000经典家居单品

40家2000000平方米超级家居现代城

红星·美凯龙引领中国家居

在不同发展阶段，根据红星·美凯龙自身力量的不断强大，结合市场竞争特点，将红星·美凯龙的品牌诉求层面逐渐提升：

2007～2008年，品牌传播期

品牌目标：做实品牌地位，以物质诉求为主，打造中国家居领袖。

策略：重点传播领袖概念，做实第一品牌地位，强化已有区域市场的领先地位和全国品牌的领先性。

2009～2010年，品牌升华期

品牌目标：提升品牌调性，物质情感诉求并重，找到自己的家。

策略：继续巩固加强在区域市场的领先地位，并向全国其他市场加速扩张。

全面深化服务，细化服务规范，传播红星·美凯龙的服务文化。

2010～2020年，品牌垄断期

品牌目标：倡导品牌主张，以情感诉求为主，用心生活，用心爱家。

策略：覆盖全国市场，完成200家网点战略布局，迈向世界级商业品牌。

纵向品牌发展策略，解决的是品牌长期生存的问题，结合红星·美凯龙市场现状，在全国市场横向传播品牌，解决的是获取利润与市场竞争的问题。

根据“高举领袖大旗，一统全国市场”的运作战略，结合“中国市场广袤，区域特点各异”的市场现实，由公司领袖负责全国高空传播，主打品牌；区域市场主要负责地面传播，主打销量，既保持全国品牌统一性，又保持区域运作灵活性。

红星·美凯龙就是这样，通过营销战略内线与外线完美结合，创造了营销奇迹。