经历了十多年艰辛卓越的努力，“蓝海”做到了将中餐标准化！并在国际百年酒店品牌集群重兵压境下，成功开创全球独一无二的“蓝海新模式”，以一个完全崭新的模式体现中国特色的酒店运营新面貌。

最杰出的创造者，一定是最深刻的继承者！

这是一个奇迹！发端于山东东营的蓝海酒店，从十多年前一个小县城的招待所发展成拥有数十家四、五星级连锁酒店的著名品牌，成为中国星级连锁酒店第一品牌，引起了国际酒店的关注和研究。

它是一个杰出的创造者，蓝海酒店突破了全球星级酒店的定位模式和运营模式，创造出消费者真正需求的、全球独一无二的“美居+美食”的营销新战略，在国际酒店几乎压倒性优势的竞争态势面前闯出了一条新路，给中华餐饮找到了一条可发展的国际化之路。

它又是一位深刻的继承者，深深根植于中华博大的饮食文化，用二十年艰辛的探索，突破中国传统餐饮无法标准化的误区，将看似不可能变成可能，成功地把丰富的中国美食标准化，给中国餐饮找到了激活的可复制的规模化之路。

走进全国任何一家蓝海酒店，你都会被其标准化的服务和标准化的产品所震撼。清洁、高雅的环境，首先带给你视觉上和身心的愉悦：服务人员优雅、周到的服务，使你找到了家的感觉。当你落座在餐桌旁，服务人员规范的服务行为，让你备感舒适。她会亲切聆听每一位顾客的需求细节，当她端上饮品时，会准确地将每一位先前所点的每一杯准确地递到你的面前：“先生，这是您要的，青岛冰镇啤酒。”“小姐，这是您要的汇源橙汁。”即使你的座位有所变动，她也会准确地送上你所点的酒水。她决不会问你，先生（小姐）您刚才要什么来着？连国际五星级酒店都没有做到的服务，“蓝海”做到了！在这里你能体会到伟人曾经说过的一句话——世界上怕就怕“认真”二字。你也能体会到，经典管理大师告诉我们的“魔鬼存在于细节之中”。

不仅“蓝海”的服务是亲切的、标准的，你同时能享受到标准化的、美味的健康食品。当你品尝“蓝海”的一碗鸡汤时，它的美味足以让你身心震撼，怎么会有这么好的鸡汤！它将你一下子带到了孩提时代，妈妈炖的一碗鸡汤。纯正！纯正！还是纯正！这就是我梦寐以求的30年前喝过的鸡汤呀！我情不自禁地问陪我吃饭的蓝海总裁张春良：“你这里面加了什么？怎么这么好喝呀？”“我什么也没加，就最后加了一点盐，调调咸淡啊。”“那怎么会这么香呢？”他给我解释道：“路老师，我这个鸡汤是你小时候见过的柴鸡（也叫土鸡）做的汤。”“那你怎么会有那么多的土鸡呢？”原来他们在原生态的山区有专门的养鸡场，鸡的品种都经过严格的筛选，鸡每天吃的都是粮食和野地里的虫草等纯天然食物，喝的是山区清澈的泉水，呼吸的是洁净的生态空气，这是全世界的鸡都渴望的生存方式呀！

那这汤是怎么做呢？张总给我解释道：“我们用养殖时间正合适的土鸡做原料，然后用纯净的山泉水炖煮，并用经过测试的最佳的时间温炖，连葱姜都不放，你喝到的就是这样的汤。”这就是蓝海产品标准化的过程和标准化的魅力。

大道至简，这个世界最大的魅力来自于简单的魅力，这个世界上最好的美食，一定是返璞归真的，世界上最健康的东西，一定是纯正的！

不仅“蓝海”的产品标准化，“蓝海”的整个操作层面也是标准化的。“蓝海”的管理人员和厨师都经过了蓝海酒店管理学院的标准化培训，他首先实现了人才的标准化，操作人员的每一个动作，每一个微笑都实现了标准化。蓝海餐饮的每一个后厨，都窗明几净，物料陈列有序，编号全国统一。

更让我佩服的是，“蓝海”的餐饮搭配也实现了健康的标准化。你点菜之后的7分钟内就开始上菜，不会让顾客久等。而上的第一道菜，不是哪个好做就上哪个，他充分考虑人体在饥饿状态下的健康营养需求。假如，第一道菜给你上的是荤菜，你在饥饿状态下会快速大量摄取脂肪类食品，对你的身体是不利的；假如，第一道菜给你上的是纯素菜，你在饥饿状态下吃的素菜太多，又影响你后续对其他美味食物的摄取。所以“蓝海”给你上的第一道菜，一定是荤素搭配的。连这种细节都考虑到了，能不感动消费者吗？

这就是“蓝海”，这就是中国的蓝海酒店集团。

最杰出的创造者，一定是最深刻的继承者！

今天所展现出来的蓝海酒店初具规模，它走过和即将持续走的路是什么，在营销战略上“蓝海”的思想原点是什么，营销战略所必需的策略匹配是怎样的，支持策略的具体措施从哪几个方位展开，“赞伯”是怎样导出蓝海独一无二的营销新定位的？

我们就从路长全和蓝海总裁张春良的研讨的外国“hotel”与中国“饭店”的差异谈起。

“hotel”与“饭店”的潜在玄机

全球五星级、四星级酒店市场标准制定权基本掌握在外资品牌手中，标准化管理、标准化服务、标准化硬件设施，构成了人们对高星级酒店的普遍认知。

如果中国酒店企业完全顺着外资品牌的标准建设，必将沦为市场的跟随者，极难突破竞争瓶颈，唯有深刻理解和加入中国元素，差异化经营方能成功创建品牌。

中国的酒店与西方酒店到底有着什么不同呢？从中国人对酒店的叫法上即可看出端倪。

西方酒店名称基本是“hotel”，而到了中国常常被中文翻译成“饭店”，如北京西三环的“香格里拉大饭店”、宁波的“喜来登大饭店”，显然“饭店”必须要有饭，在“民以食为天”的中国传统文化里，“吃”和“住”是放在同等地位上的，而“吃”恰恰是中国人的强项，同时为外国人的弱项，我们何不在餐饮上做强做大呢？正是“以己之长，攻其之短”。

在中国，市场也许已经等了很久，等待一个既能做好“住”又能做好“吃”的真命天子出现。

蓝海集团，也许能承接和完成这一历史使命。

十几年来，在张春良的带领下，蓝海集团成为山东省著名的餐饮酒店集团，是中国首屈一指并拥有完整产业链的酒店集团。“蓝海”通过不断的自主摸索和创新，基本完成了中餐标准化的体系建造，完全实现了流程化，标准化和规模化运营，打破了中餐无法标准化的传统观点束缚，在蓝海酒店里有2000多道精致的中餐菜库，已经实现标准化流程作业，品质水平完全达到精品化标准。

我对张总说，“蓝海”的餐饮特色已经构成了“蓝海”的巨大竞争优势，但距离成为企业核心竞争力还有一段路要走。中餐标准化只是手段，不是目的，必须把“蓝海”放在全球的视野高度去思考，一定要开创全新的经营模式，通过新模式的不断复制，在国际酒店市场树起一面具有中国酒店特色的大旗，让中国餐饮文化走向世界。

从蹒跚学步到长大战略命题

回顾“蓝海”发展史，蓝海酒店集团始创于1995年山东东营。当时张春良董事长放弃了优厚的政府工作待遇，毅然下海选择了创业之路，从承包政府招待所逐步改建成星级宾馆，经过了10多年不懈努力，已经发展成为在东营及山东省拥有一家五星级、6家四星级和两家三星级酒店以及餐饮酒店培训学校的完整酒店集团产业链。

赞伯团队经过调研发现，蓝海酒店在山东经过长期运作形成了自己独特的营销模式，以“政务+餐饮”为特色的酒店发展主线，使得蓝海品牌在东营快速崛起，之后落子济南、青岛等山东发达城市，渐成燎原之势。

现在最大的问题是，东营餐饮市场唯“蓝海”一股独大，社会餐饮竞争力较弱，酒店竞争基本处于真空状态，环境构成的温室效应让“蓝海”迅速发展起来，但随着“蓝海”走出东营，未来还要走出山东，“蓝海”的竞争优势能否复制，东营特殊的市场环境构成的“温室效应”必将会因为更为激烈竞争而趋冷，“蓝海”能否度过一个又一个寒冬，如何战胜分布在全国各地的国际、国内酒店，餐饮优势如何对抗众多强势社会餐饮品牌，蓝海集团的核心竞争优势面临着巨大的竞争考验。

因此，基于今天“蓝海”的发展现状，对于未来我们提出两大战略命题。

战略命题1：基于市场环境的变化，如何调整和强化“蓝海”全国市场核心竞争力。

战略命题2：面对中国酒店市场竞争格局，如何设计“蓝海”运营模式和扩张之道。

竞争带来危机与挑战，中国餐饮向何处去

地球是平的，也是陡的，研究战略、竞争要放在平面上，研究模式、策略要立体360°。

当赞伯团队完成全国市场调研后，发现中国酒店市场竞争到了异常残酷的阶段，形势越来越严峻。首先，国际十大著名酒店品牌展开了对中国市场由高到低的全方位入侵。

全球排名第一的洲际酒店截至2008年，在华将拥有125家酒店，旗下豪华五星级洲际酒店、四星级皇冠假日酒店、经济型快捷假日酒店将全面引入中国。全球排名第二的胜腾集团，计划5年内在华发展40家中档的连锁酒店。全球排名第四的法国雅高集团，计划从2007年开始在中国每年有12家经济型宜必思酒店开业。已有20多家五星级索菲特酒店分布在全国16个发达城市和省会城市。

国际品牌携强势资本和品牌影响力快速在中国市场跑马圈地，意欲何为？其背后原因和目的又是什么呢？“蓝海”作为国内酒店产品的先锋，未来不可避免地会与国际品牌展开激烈的碰撞，所以必须研究和掌握从其战略行为折射出来的真相。

中国经济持续高增长，提供了由单店到集团化发展条件

对高级酒店连锁品牌最大的考验，就是能否确保一个接一个新店的复制成功，而其中最为关键的是“客户群”的定位和维护。

随着中国经济的高速发展，国际商务往来日益频繁，20世纪80年代开始进入中国市场的外资品牌终于在20世纪90年代后期开始发力，初建的单体酒店开始以国外商务人士为主要客源，国内商务散客为辅，随着其加速全国布点的扩张，品牌影响力和销售网络日益增强，开始不断吸纳国内高端商务客户和旅游市场，集团化发展顺利快速进行。

外资品牌综合优势击中国内品牌软肋，全方位大扩张

中国区域经济发展不平衡，消费能力参差不齐，国内酒店无论从品牌、硬件建设、软件服务上，还是从管理上都与国际品牌相差甚远。国内广大二线市场的原有三四星级酒店硬件陈旧，服务、管理跟不上，受到国际酒店的冲击，开始祭起价格战大旗苦苦支撑，游走于亏损边缘。占有90%市场份额的国内酒店只获取行业内10%的利润，而国际品牌凭借强大的资本实力和娴熟的运作手段一路攻城略地，势如破竹。

庞大的中国商务、旅游市场，一举两得反哺全球市场

中国境外旅游人数每年高速增长，作为专发过路财的国际酒店，其全球预订和销售系统开始发挥巨大作用，其忠诚客户群体将越来越庞大，国内国外市场两面激活。

2020年世界十大旅游目的地游客比例

2020年世界十大客源产生地游客比例

通过对外资酒店核心竞争力及战略目标的研究，我们可以清晰地看到，“蓝海”若想在中国市场取得战略突围，必须做到以下两点：

第一，集团化发展是“蓝海”创建酒店品牌的必由之路。

没有集团化的网络，就难以产生庞大的客户群，就难以建立有效的预订和销售系统，品牌创建就无从谈起。只有形成集团化才有竞争力，才能出现规模化效应。

第二，客户群体的定位是酒店扩张的第一要务。

客户群体是各大酒店品牌的争夺焦点，直接决定企业的竞争成本和生存发展。尤其客户群体的发展规划，更加决定企业从单店切入市场到多店攻打市场的成败。

“蓝海”是谁，谁是“蓝海”的爱人

对于酒店行业，不同层级的定位决定了不同层次的目标客户群。“蓝海”的战略定位具有以下几种选择方向。

方向一：“蓝海”定位于五星级酒店，其核心客户群便是高端商务群体，该群体已经形成固定的品牌依赖，短时间内难以渗透，并且“蓝海”不具有强势的网络优势。只攻占高端市场，需要一个漫长的培育期，投入产出比相对较低，满足不了“蓝海”现阶段的成长需求。

方向二：定位于四星级酒店，其客户群接近于五星级酒店，只能获得一部分人群收益，而且市场面临的主要问题是遭遇外资品牌竞争和国内四星级酒店的价格竞争。

方向三：定位于三星级商务酒店，更会面临四星级酒店及地方三星级酒店的双重挤压，生存空间缩小，竞争环境恶劣。更为关键的是，随着如家等快捷酒店的兴起，三星级酒店未来的日子越发难过。

因此，蓝海酒店直接争夺商务星级酒店，将遭遇巨大的竞争阻力。(www.daowen.com)

那怎么办呢？“蓝海”是不是继续走原来“公务+餐饮”的老路呢？

首先，国内公务群体不稳定，易受国家政策的影响，且风险较大。其次，因中国各地风俗习惯不同而公务群体的个性化服务难以把握，其发展模式难以标准化，难以复制。

综合上述分析结果，“蓝海”必须走出一条属于自己的，能发挥蓝海酒店餐饮优势的、完全差异化的特色道路。

“美居+美食”全球酒店运营新模式

条条大路通罗马，首要问题即要知道罗马在哪，也就是要弄清楚行业的本质到底是什么。清楚了行业的本质，我们就不会走偏，我们就能找到方向。那么酒店的本质到底是什么呢？

酒店的本质是满足人类出门在外的“住宿生活需求”

由此产生两个规模最为庞大的消费群体，一个是商务客群，一个是旅游客群。商务客群具有重复性消费、品牌性消费两大特征，而且消费潜力和消费能力强，是真正能够支撑酒店品牌的诞生和满足集团化发展需要的黄金人群。旅游客群具有断裂消费特征，具有极强季节性消费的不稳定性，而且很多同时具有商务双重消费身份特征，容易受到商务酒店品牌的影响。

因此，“蓝海”若想实现集团化战略，必须抓住商务客群。如果直接抓不住，也要间接抓住。

商务客群相对较为庞大，不能一网打尽，必须找到最适合“蓝海”特色的客群。对于国际、国内高端人士，外资酒店的核心人群具有较高忠诚度，难以撼动；对于国内中高端商务人士，具有一定品牌消费倾向，但品牌指向性消费并不强。所以，国内中高端商务人士是“蓝海”最有可能争取到的目标客群。

对于这部分群体，他们最需要什么，最能接受什么，我们就给他们什么。

国内中高端商务群体对选择酒店已经非同于以往的观念，现在他们更倾向为自己通过网络预订以及洽谈对方的商务接待来预订。本人通过电话预订是典型的品牌性消费，“蓝海”短期内的单店难以抓住，而另外一部分人群是由酒店所在区域的对方客户代订，其消费心理倾向则容易被“蓝海”所利用。中国传统文化讲究“款待”，吃的意义被凸显出来，更有宾至如归的说道，恰恰是符合“蓝海”的大餐饮优势。而且随着“蓝海”的扩张，这部分人未来的长期出差将成为“蓝海”的忠诚客户群。

解决了目标人群，再看市场竞争格局。

外资星级酒店的核心价值是：住房+品牌。

本土星级酒店的核心价值是：住房+地方知名度。

社会高档酒楼的核心价值是：餐饮+口碑。

蓝海要突破，必须用自己的强势与之比拼：

所以，“蓝海”必须高举高打，凸显价值优势，构建品牌势能，站在市场第一高度，比肩国际品牌，树立品牌形象。差异化定位独树一帜——国际美食大饭店，定位国际视野，提升品牌价值，赋予“蓝海”更高的品牌形象。比肩外资酒店，超越本土酒店，用餐饮档次超越社会酒楼，同时反过来对比外资酒店的餐饮劣势。

定位国际化，将餐饮优势放大，放大，再放大！

“美食的海洋，温馨的港湾”，不仅是“蓝海”独特的竞争优势的表达，更是蓝海酒店向全球市场吹响的冲锋号，国际化定位让“蓝海”跃然成为市场第一战略高度。

用餐饮拉动客房，以客房反哺餐饮是“蓝海”——国际美食大饭店的第一市场突破策略。作为“蓝海”——国际美食大饭店的美食特色一定要差异化凸显，美食不是餐厅，不是酒店自带的美食场所，而是打造出“蓝海美食”的品牌集群。

大餐饮之花，中华鼎食第一楼

如何体现“美食+美居”酒店全球新定位？

“美食”必须有具体化的体现，否则仅仅跟消费者说一个概念是不够的。在蓝海星级酒店的包容下嵌入具体化的美食餐饮品牌，则是蓝海酒店的最大创新。

同时嵌入“钟鼎楼”高端餐饮食府、“渔歌坊”等中档食府，形成极具特色的中华美食集群。

蓝海美食岛中的旗帜性品牌即是“钟鼎楼”食府。

“钟鼎楼”一名，出自中华盛世唐朝诗人王勃的《滕王阁序》，那里是高朋满座、俊采星驰的钟鸣鼎食之家，勾勒出一派繁华盛世景象。

“钟鼎楼”，代表了“蓝海”的餐饮实力和档次品位，我们为其定位为中华鼎食第一楼。

“钟鼎楼”，以和谐为内核的盛世文化，代表着中国上层社会的高尚生活方式。汲取八大菜系的精华而自成体系，代表着顶端中华美食融会贯通，以“钟鼎”为载体的文化传承，预示着国家经济走向繁荣和社会和谐。

躬逢盛世，“钟鼎楼”要成为当代社会精英的聚会场所，再次重现“大唐盛世”，实乃“钟鸣鼎食，楼聚群英”。

社会精英们在“钟鼎楼”沟通、励志、交流、融通，从而达到和谐的境界。“钟鼎楼”不同于其他社会酒楼，它不是华丽繁俗的物质场所，它代表了中国餐饮文化，它代表了中国高端阶层的真切意志，代表了最有品位的文化餐饮。

倾听，历史的回响，穿越时空；感受，传承的文化，沐浴心灵。

品悟，平和的味道，登临境界；升华，志趣的高远，辉煌人生。

每一个餐饮子品牌都独具特色，每一项食府都丰富多彩，每一个服务都亲切周到、每一口美食都沁人心脾，这就是“蓝海美食”！

走路，不是因为有路，而是因为要走

蓝海酒店之路，实际上是中华美食在现代竞争态势中的突围，是在洋酒店、洋餐饮包围圈中，在看似没有路的地方冲击出的路。

人走路，不是因为有路才走，而是因为要走、渴望走、走了以后才有路。正如鲁迅所说的“世界上本没有路”。所谓创新，就是要敢于突破。

中餐标准化，定位国际化，经营差异化，美食酒店构筑“蓝海”独特的经营模式。“蓝海模式”在中国市场可以不断复制，由点到面，逐渐发展成为全球第一美食酒店集团。

这就是创造！

一百年来，中华民族一直向西看，直到今天人们还在津津乐道某个西方管理大师的理论或学说，但洋理论好像并没有多少营养，仍然没有哺育出几个属于中国的世界级企业和企业家，或许，我们应该反省，学习那些经典的目的是什么？是亦步亦趋将永远跟在别人后面吃土吗？

学习，有一个最大的误区，常常让学习者忘了自己。学习那些经典的打法就是为了不按那些方法打！

一个企业家或者企业如果永远停留在“向人学习”的层次，就难有出头之日。西方的营销理论再好，也是建立在其特有市场环境下，所以中国企业若想突围，思想必须比西方企业站得更高，根基比国内同行竞争对手扎得更深，彻底改变并建立全新的有利于我方的游戏规则。

这就是“蓝海营销”！

侧记对抗外资品牌的营销之道

中国融入全球经济短短几年，中国企业还没有上课就要考试，其难度和挑战可想而知。学习固然重要，但战场不等人，中国企业必须学会一边奔跑一边吃东西。

外资品牌动辄百年历史，市场经济竞争经验丰富，资本实力雄厚，庞然大物每每让中国企业不战而栗，从心理上先输了，后果必然是乱了阵脚。

其实，再强大的对手也有软肋，而跨国企业的软肋恰恰是对中国传统文化特质的把握不够透彻。比如酒店行业和餐饮行业，中国企业具有得天独厚的优势，再借鉴外资品牌领先的管理、运营理念，必将如虎添翼，完全可以开创一番新天地。

从“蓝海酒店”一案，我们可以总结出以下三点：

第一，战略上要放眼全球，战术上要扎根本土。

中国市场已成为全球一体化市场的有机组成部分，中国企业家考虑问题不能再局限于中国市场，而是要放在全球框架里思考，如此才能看清楚当前的竞争瓶颈和未来的发展趋势、方向，才能推动企业走得更远。从战术上要调集重兵用到中国企业具有的资源优势上，将竞争焦点转移，变不利为有利，以我们的长处攻击外资品牌的短处。阿里巴巴采取支付宝工具和免费策略，将易趣打得晕头转向，根本原因就是阿里巴巴充分理解并运用了中国市场的独特性，并从策略上上升到战略上，给全球电子商务大鳄上了一课。

第二，大胆差异化创新，避免与对手走在一条路上。

“蓝海”如果一味地在酒店建设标准上模仿先进的外资品牌，必然是死路一条。然而“蓝海”架起了另外一座桥，巧妙地通过放大餐饮优势争夺商务客群，不仅避开了与外资品牌的正面碰撞，而且实现了住宿、餐饮两个拳头打天下的战略优势，企业风险大大降低，核心竞争优势获得极大的强化。

第三，激活中国传统文化资源，为竞争装上防火墙。

文化是免费的、取之不尽用之不竭的资源，关键就在于会不会转化。文化停留在文字上永远不值钱，关键是要与现代社会需求相对接，要与时俱进地创新。“蓝海”如果仅仅停留在川菜、粤菜的原汁原味层面上，菜做得再好吃，也难以打动消费者。而“蓝海”恰恰大胆创新，不仅把标准化的理念运用在餐饮制作上，而且把中国各种菜系融合创新，让消费者耳目一新，自然能牵着消费者的“舌头”走，纸面上的文化资源被活化成带来经济效益的市场资源。

“战略上藐视敌人，战术上重视敌人”，不仅仅是一种自我打气的激励，更是值得中国企业家落实到行动上的思考和创新。