木桶理论是指：成功者要保持持续成功，不能有明显的短板。

而对于那些尚未成功者，要想突破靠什么？绝对不是将自己变成一位“全能的人”，而必须具有自己的角度，这就是“反木桶理论”。

“差异凸显”与“反木桶理论”

很多企业管理者跟我探讨过“差异凸显”这一法则，他们往往被管理学中著名的“木桶理论”所困惑，“差异凸显”是不是与木桶理论相冲突呢？因为木桶理论教导我们要弥补短板啊？

事实上这些人混淆了这些理论的适用前提。

木桶理论是指：成功者要保持持续成功，不能有明显的短板。这个理论认为木桶中能装多少水取决于最短的那块木板。

木桶理论指的是成功者，就是已经成功的人或企业要想持续成功，必须努力弥补短板的缺陷。

比如一位国家领导人，是一位已经成功的人，他要想持续地成功就必须成为全才，他必须既懂政治又懂军事，既懂外交又懂经济，否则有一项弱项，都无法保持持续成功。

木桶理论的适用前提指的是那些已经成功的人。对于那些非成功者，或者后进者，并不适用。

反木桶理论——后进者要有所突破，不能没有致命的差异。

对于那些尚未成功者，对于那些努力进取者，要想突破靠什么？绝对不是将自己变成一位“全能的人”，而是要将自己的某一长板发挥到极致。

一个人能不能在写作上有所突破，要看他能不能将他的写作的长板发挥得足够长，而不在于这个人是否能同时会解奥数题；刘翔能不能成为世界跨栏冠军，在于他能否将两条腿奔跑的优势发挥到极致，与刘翔会不会弹钢琴没什么关系！

从这个角度上看，绝大多数人之所以付出巨大努力仍未能获得成功，就在于他们将人生的主要精力用在弥补不足，而不是用在发挥自己的特色差异上。

弥补不足最多成为一位正常人，而很难成为一位成功者。正常人和成功者是两码事。(www.daowen.com)

突破者必须有角度

作为进取者我们要想成功，就必须找到自己的优势，而不是试图把自己变得很完美，也就是说后来者能不能成功的关键，在于是不是能有效地利用自己的优点，而不是克服弱点。

之所以要强调这一点，是因为大部分的管理者总是致力于相反的方向，他们总是忙于克服弱点而并非发挥特点。

在中国的教育上这一点尤为明显，我们几乎所有的教育都是在帮助学生克服弱点。我们要求孩子们哪一门课成绩不好，就拼命地补哪一门课；我们几乎所有的考试都是四个选择题里面选择一个正确答案，也就是说，考卷给我们的信息3/4都是错误的信息，它在教育我们做一个能甄别对错、不犯错误的人。我们在哪怕考九十九分都会被批评的环境中长大，也就是说我们的教育总是试图弥补孩子的弱点和不足，而不是试图发挥孩子的某一优点。

弥补缺陷和不足真的能导致突破吗？在实践中几乎没有这种成功的案例，比如说一个人两条腿不一样长，你将所有的精力用来将他的两条腿变得一样长，这叫弥补不足、关注缺点，即使最后你真的将他的两条腿弄得一样长，他最多成为一个走路正常的人，而很难成为一位长跑冠军，也就是说他不太可能成为一位成功者。一个正常人和一位成功者完全是两码事。

正确的方法应该是在治疗腿的同时，关注他的优点，我们看他在哪一方面有特长，然后将资源投放在他的优点上。这样他就有可能成为音乐家或者数学家，这样他不仅能成为一名正常人，还能成为一名成功者。

利用优点的要求通常不容易做到，但这个要求非常有效。应用这个原则不一定能百分百成功，但一旦做到长处与任务相匹配，最佳业绩会很容易出现。我们可以肯定的是，最佳业绩只会出现在优势的方面，而不会出现在弱点上。

一个人只要很有运动天赋，我们就应该将所有的资源集中在他的运动天赋的发挥上，即使他的音乐水平很差，也不影响其最后成为运动健将。同样一个人即使拥有残缺的身躯，也不一定影响他大脑智慧的发挥，霍金就是一个生动的案例，他的家人在给他治疗不幸身体的同时，将更多的精力用来激发他大脑的智慧，也就是利用其优点。

去掉弱点并不意味着就会产生优点，尽管很多人都认为如此。

不幸的是，我们在日常经营管理工作中，也总是习惯于纠缠在缺点上。当我们要求对你的同事进行评价时，或评价某一企业时，我们听到的往往是这个人的缺点或这个企业的不足，而不是这个人的优点或这个企业的优点。

一旦忽视利用优点的原则，造成的管理失误没有任何东西可以弥补，而这恰恰是在中国的教育和企业管理中最大的误区所在。

在营销的竞争中，后来进取者的有效策略是找到足以成功的优势，而不是试图将自己变成一个完美的企业。

问题在于，实际操作中到哪去找“优势”呢？如果确实没有“优势”怎么办呢？我们发现：消费者眼中的“优势”往往就是营销中的“特色差异”。这就是差异凸显实现品牌认知的机理所在，这也正是品牌运作的奇妙智慧所在。