首先，要让团队批评你，回顾第6章“寻求即时指导”部分。记住，当人们说不出太多意见时，你不要让他们立即脱身，因为他们最初肯定不愿说太多，你要拥抱并摆脱这种不适感。如果没有任何人提出批评，就需要注意了。这时候你就可以尝试使用第2章绝对坦率的框架并记录所有关于你的评价，大家不批评你，不意味着他们认为你是完美的。如果你意识到自己得不到批评，尝试一下迈克尔·迪林“橙色箱子”的技巧（参见第6章）。

寻求指导，尤其是批评，这不是你一做完就能从清单上划掉的事，而是你每天都应该做的。需要注意的是，这件事一两分钟就可以搞定，而不应出现在日程表上。最初你可能会感觉有点奇怪，但形成习惯后就会自然很多。在喝水、刷牙的空当，你都可能得到更多的指导。

准备迎接职业生涯谈话。与你的团队展开“职业生涯谈话”，并从那些与你共事最长时间的人开始（参见第7章“职业生涯谈话”）。

如同寻求批评一样，“职业生涯谈话”也不是你做完就能从清单上划掉的事。记住，你要根据大家的改变采取不同的谈话方式、展开不同的谈话内容！这也是你每年都要做这件事的原因。

与此同时，精心开展一对一谈话。在开展“职业生涯谈话”的同时，确保与你的直接下属开展有意义的一对一谈话。这三次对话至少会花费6周时间，因为你需要在每次谈话后留出一到两周时间（回顾第8章“一对一谈话”）。

下一步。在向团队解释绝对坦率、寻求指导、进行职业生涯谈话并精心开展一对一谈话后，你会发现自己正在赢得团队信任，并且这一切正在营造更好的团队文化。准备好开始即时批评和赞美吧。记住，即时指导最好是一两分钟的对话（回顾第6章“给予即时指导”）。确保你能够评估自己的指导（回顾第6章“评估即时指导，找到基准线，记录进步”）。记住，你也许认为自己正在进行绝对坦率，但有人可能认为自己得到的不是批评，而是过分同情，有人则会将其当作恶意侵犯。你需要调整自己对待每个人的方式。这要求你不仅要做到自我感知，还要感知关系及文化。

做一个深呼吸，进行评价。事情运行得怎么样？什么是有效的？什么是无效的？你能够与谁商量？你的老板能帮忙吗？工作以外的导师呢？教练呢？绝对坦率团体的其他人呢？不要尝试更多新事物，除非：（1）你在构建管理根基上（得到并给予指导）已经取得了重大进步；（2）你已经更好地了解自己的直接下属；（3）你对于一对一谈话感到十分满意。

如果以上三个问题的答案是肯定的，那么你就可以开始改善员工会议、改进决策以及与团队的讨论。你已经打下了信任的根基，这是“把事做好”的核心能力。下一步是确保员工会议最大化地富有成效。在会议中，你要回顾关键衡量指标、分享最新情况、确定重大讨论与决策。不要让它们拖延太久，也不要忽略这些事情（参见第8章“员工会议”）。现在，你就可以推进“重大决策”与“重大讨论”会议了（参见第8章“‘重大决策’会议”以及“‘重大讨论’会议”）。

回到指导。确保你正在团队成员之间鼓励指导。在团队中实行“禁止暗箭伤人”原则并要求“晋升透明化”。向团队解释你不允许一个人来向你议论另一个人的原因，可以让团队阅读第6章中“防止暗箭伤人”的有关内容，最重要的不是让他们阅读，而是你要做出强制规定。你必须持续跟进，尽管这有时会额外增加解决争端的会议，但实际上这会为你节省更多时间，因为这会避免办公室政治。

解决会议激增问题。不要将日程安排过紧，有意识地思考什么事情是可以停下来的。在日程表中加入一些思考时间（参见第8章中“思考时间”的部分），日程杂乱是大多数组织永恒的难题。打好这一仗，不只为你自己，也为整个团队！

为团队规划未来。为团队中的每个人做一份成长-管理计划（参见第7章中“成长-管理计划”的部分），确保你没有营造偏好晋升的文化，并思考如何奖励岩石明星（参见第7章）。

让团队评估彼此的指导。这是团队的事情，而不是你一个人的，所以你要鼓励他们彼此进行绝对坦率的赞美和批评，这既能够强化绝对坦率的文化，又能发挥有效的杠杆作用。如果他们不愿这么做，你就在下一次员工会议上尝试使用丹·伍兹“哎呀，猴子”的方法（参见第6章中“同辈指导”部分）。这也能够评估你是否得到并给予了良好指导。记住，这很难，也并非一件自然的事，但这是管理的根基。(www.daowen.com)

四处走动。坚持一段时间，你可以看看团队是否有变化，什么是你想知道但是还不了解的。每周利用一些时间四处走动，与大家进行无意识的非正式谈话（参见第8章“四处走动”）。如果你感觉事情不够顺利，团队中怀疑主义盛行，那么就回到第一步。此外，考虑推进“管理问题解决周”（参见第6章），你是否对团队文化感到满意，如果不满意，该如何改善（参见第8章中“重视企业文化”部分）。

如果你是更高层的管理者，尝试一下“越级会议”，每年只需要组织一次即可，但是要每两周让大家聚集一次，这样就不会有人感到被排除在外（参见第6章中“向‘权威’说真话”部分）。

对公司流程适当采取更加绝对坦率的方式。对于招聘、解雇、晋升（参见第7章）以及给予正式绩效评价（参见第6章），要绝对坦率。

尽管需要做的事情很多，但这些并没有你想象的那么糟糕。如果你采纳了本书的所有建议，那么这些事情每周只需要占用你10个小时的时间，其中5个小时都是你可能已经进行过的一对一谈话。当然，成长管理对话、越级会议以及校正无须每周推进，而是需要找到恰当的时间。所以，在这段时间内，每周你会在作为老板的核心职责上花费8个小时，其他人则会花费更多或更少的时间。每周你仍然能够留出5个小时的思考及执行时间，剩下15个小时你可以用来处理一些计划外的事。

换句话说，绝对坦率的管理确实需要花费时间，但它也会为你留出时间去处理专业及未知事物。大部分情况下，这要求你思路清晰并全身心投入工作。

这一“运行顺序”会帮助你安排何时和谁做什么事，但你一定还会有其他问题。我和拉斯创办的Candor公司会帮助你找到答案。

简单设计解决方法或单纯进行思考无法引起真正改变。这也是为什么本书的后半部分会着重帮你实施这些建议。改变行为不是一件容易的事，但行为是可以被改变的。事实上，通过阅读本书，你已经开始了这件事。思考你希望做出改变的原因，然后开始做出改变并坚持这些原则，这是改变企业文化的最好方式。

在推进之前，不要钻牛角尖，尽管这样做能够使你保持活力、勇往直前。记住：一旦你与直接下属建立了绝对坦率的关系，你就会避免世界上最糟糕的情况：成为坏老板。你会取得之前从未想象过的成果，创造人们热爱工作并彼此关心的工作环境，让工作融入生活并丰富自己的人际关系，这也许是最让人惊喜的事。

尽管我主要关注工作中的积极体验，但我也清楚地知道，如果遇到一个压榨快乐的老板，在无聊的工作环境中努力工作是什么感觉这些经历最糟糕的一面是它们会对私人生活产生影响。当我花了5天时间费力工作，最终却被摄魂怪（《哈利·波特》中一个角色的名字）伤害的时候，即使在周末我也高兴不起来。

事情不需要发展到这种程度。你可以向直接下属表明，你是在人性的层面上关心他们。如果他们犯了错，你可以进行警告，但这不是因为你比他们更优越，而是因为你关心他们。你可以帮助团队中其他人向自己的梦想前进，甚至可以教他们帮你做同样的事。你们可以共同取得让所有人引以为傲的成果，这都在你的控制范围内。在你做完这些事情后，你会发现，工作和生活都会大不一样。