员工确定日程，你负责倾听并帮助他们阐明认识

一对一谈话是你必须召开的会议，这也是最好的倾听机会，只有倾听，才能确保你理解他们对工作的看法。同时，这也是了解直接下属的良好机会，它能够让你向绝对坦率框架中“个体关怀”的维度迈进。记住：一对一谈话不是为了让你发泄积蓄已久的不满！

图8-1　一对一谈话

一对一谈话的目的是倾听和阐明：了解每一名直接下属希望前进的方向以及遇到的困难。谢丽尔在一对一谈话中曾经帮我快速解决了一个重要问题，在对话之前这个问题似乎是无法克服的。那时，我所管理的团队位于10个不同的城市，我希望见到他们每一个人。与此同时，我已经40岁了，非常向往家庭生活。但是，如果与老公两地相隔5000英里，那么怀孕就会成为一件困难的事。我应该怎么办呢？我把自己的困境告诉了谢丽尔。“这很简单！”我全神贯注地听着，“鱼和熊掌无法兼得，你也没有时间可以浪费，现在怀孕是你最重要的事。”我听后感到非常欣慰。同时进行出差和怀孕似乎是一件不可能的事，我很高兴听到谢丽尔说出了我的想法。但同时，我也感到沮丧。这是否意味着我无法继续自己的工作呢？当然不是！“记不记得你的团队上次希望召开全球场外会议，但是预算没有获批？”谢丽尔问道，“我们再尝试申请一下预算吧。他们希望来到这个地方，你也不想离开这里。这看起来是个双赢的办法。”

以下是一些建议，它们可能会帮助你和直接下属在一对一谈话中取得更大进展。

思维定式

你的思维定式会对一对一谈话是否顺利进行产生深远影响。我发现，如果我不把这看作一次会议，而将它当作午餐或咖啡时间，就会激发自己去了解员工的渴望，谈话的效果也会更好。如果在进餐时间安排会面会有所帮助，那么你就定期与他们共进午餐。如果你和直接下属喜欢散步，咖啡馆旁边又恰好环境优美，那么就安排步行会议。如果你是喜欢早起的人，那么就尝试在早晨与员工沟通。如果你在下午两点会感到困倦，就不要将会谈安排在那时。你的会议很多，所以你需要根据自己的精力优化一对一谈话的时间和场合。但不要太过分，让员工骂你。比如你也许会在早晨5点起来去健身，但不要把会谈安排在那个时间。

谈话频率

时间不会缩水，它对关系的形成至关重要。一对一谈话这种形式与直接下属的数量有关。我每周会与每位直接下属沟通50分钟，但我无法忍受5个小时以上的会谈。倾听是一件很难的事，我没有无限的精力去倾听，所以我最多允许自己有5名直接下属。当人们不在我身边时，我会通过视频会议与他们谈话。作为补充，我还会进行更为频繁的快速检查。

然而很多公司的真实情况并非如此，包括我曾经工作过的地方。如果你有10名直接下属，那么就把每周一对一谈话的时间调整为25分钟。我认识的很多人有20名直接下属，他们对一对一谈话表示无能为力，这是他们公司传统的管理方式。如果你也有这样的困扰，我推荐你每两周与每位直接下属进行25分钟的谈话。同时，评估一下其他员工是否能为你的某些直接下属提供指导，以此减少直接下属的数量。按时出现。

一对一谈话最重要的建议也许就是按时出现。理想情况下，你有10名以下直接下属，并且你每周都能和每个人进行一对一谈话。但同时，你也可能会出差、不可避免地生病或是休假。此时，在13场已经安排好的一对一谈话中，你将不得不取消2～3场。如果你将这些时段的谈话全部保留到某些重要的一对一谈话时（比如绩效评价、寻求反馈以及“职业生涯谈话”），那么每个季度每位下属只会有7次或8次“常规”谈话的机会。如果你的情况更糟，拥有10名以上直接下属，那么你可能每两周才会与直接下属进行一对一谈话。这意味着每个季度每名直接下属只能得到3次或4次一对一谈话的机会。所以，不论你有什么特殊的事情，都不要取消一对一谈话。

设定议程的是你的直接下属，而不是你

让你的直接下属为自己的一对一谈话设定议程，这会让他们更有成就感，使他们觉得你的倾听对他们来说是重要的事。但是，我建议为日程设定基本预期和表达方式，比如你是否希望这是一次结构化谈话并希望提前看到议程。如果直接下属把讨论事项草草记录在餐巾纸上，你觉得可以接受吗？记录在一份文件中会更好吗？无论你希望进行结构化谈话还是更喜欢自由流程，议程本身都应该由你的直接下属设定，而不是你。你的工作是对没有做好充分准备的直接下属追责，或是接受偶尔缺少议程的一对一谈话。一些不错的跟进问题。

以下是一些跟进问题，它们不仅能够表达你的态度，还能够表达你对下属的关心以及想提供帮助的意愿。这些问题能够帮助员工发现当前工作、认识到自己应该做的事情以及想要做的事情的不足。

“为什么？”

“我能够提供什么样的帮助？”

“我需要做些什么或者停止做哪些事情，来让你的工作轻松一点？”

“什么事情会让你在半夜睡不着？”

“哪些工作是你不愿从事的？”

“你不想继续是因为不感兴趣还是认为这件事无关紧要？”

“为了停止这件事，你可以做些什么？”(www.daowen.com)

“有什么是你希望从事但现在没有从事的事情？”

“你为什么没有着手这件事？”

“为了让这件事开始，你能做些什么？”

“你认为在你所在的团队，事情的优先顺序应该怎样排列？”

“他们正在开展的什么事是不重要甚至是没有效率的？”

“有什么事是你希望他们做但他们没有做的？”

“你是否对团队中其他人直接表示过担忧？如果没有，原因是什么呢？”（重要提示：此时的目标是鼓励他们彼此提出问题，而不是为他们解决问题。参见第6章“防止暗箭伤人”。）

在一对一谈话中鼓励新的想法

进行一对一谈话前，请牢记乔尼·伊夫的话：“新理念很脆弱。”在新理念被提交到乱作一团的讨论会之前，一对一谈话应该是鼓励新理念的安全场所。这次谈话应该帮助员工阐明他们对新理念的想法，并确定他们能够理解其他人的看法。理念对工程师和销售员来说，表达方式可能不尽相同。你可以利用以下问题来推动人们使自己的想法更加清晰，从而鼓励新理念的出现。

“为了完善这个理念，并为更大范围的团队讨论做好准备，你还需要做什么？我能怎样帮助你？”

“我认为你已经找到了解决方法，但我还不太清楚，能再和我解释一遍吗？”

“让我们一起全力以赴，好吗？”

“我理解你的意思，但是其他人也许无法理解。你要怎么解释才能便于他们理解呢？”

“我觉得‘某些人’也许不会理解这一点。你能够为他们解释得更清晰一点吗？”

“他们无法理解是因为不够聪明还是因为你解释得不够清晰？”

一对一谈话的警示作用

一对一谈话对你的直接下属来说非常有价值，他们能够在一对一谈话中与你分享自己的看法并且决定自己的工作方向。同样，这对你来说也十分有价值，因为一对一谈话会给你提供一些线索，告诉你有可能要失去员工的信任了。以下是一些警示信号。

取消。如果你的直接下属频繁取消一对一谈话，这说明你们的关系不够牢固，或者你经常利用这个机会不适宜地发泄积蓄已久的不满。

更新。如果人们在会议中只告诉你工作的最新情况，而这些情况往往通过一封邮件就能搞定，那么你需要鼓励他们更有建设性地利用这段时间。

只有好消息。如果在谈话中你只能得到好消息，那么这就是一个标志：人们不愿告诉你存在的问题或者认为你不会提供帮助或对此无能为力。这种情况下，你需要主动询问坏消息，不要放过任何问题。

没有批评。如果他们从来没有批评过你，那么说明你在寻求指导方面做得不够好。记住那句话：“我能够做些什么或者停止做哪些事情，能让你的工作轻松一点？”

没有议程。如果他们一直以来都没有找到讨论的话题，这可能意味着他们不知所措。这是由于他们不理解会议的目的或认为这样的形式不会有所帮助。礼貌而直接地说出这句话：“这是你的时间，但你又似乎无话可说，能告诉我原因吗？”