理解每个人的动机和理想，这会帮助他们向自己的梦想更进一步

正如第3章描述的那样，每个人都有自己的成长轨迹，你不能推动所有人都成为超级明星或是岩石明星。你需要平衡团队内部的成长性和稳定性。为了了解每个人的成长轨迹，你需要开展职业生涯谈话。这十分重要，它能够帮助你对直接下属进行深入了解，获悉他们的理想抱负，并且帮助他们实现梦想。你应该与每个直接下属都进行此类谈话，无论他们位于第3章描述的团队框架的哪个位置。

图7-1　反馈框架-个体关怀

一旦掌握了这些方法，你就会对他们有所期待。这是你向“个体关怀”坐标轴上前进的最佳机会。事实上，这应该是在与团队进行绝对坦率时，你首先应该做的事。这件事的确耗费时间，但这可以在一对一会面时进行，这会给作为老板的你带来快乐。

拉斯·拉拉维是Candor公司的联合创始人，他是我职业生涯中遇到过的最好的管理者。在谷歌的困难时期，他发明了一种特别有效的方式。那时，拉斯是销售部主管，他负责管理一支因收购而并入的团队。这些员工初来乍到，情绪十分低落，他们认为管理者不重视自己，对于自己在谷歌的未来也抱有非常悲观的态度。他们当中没有人认为自己会在谷歌工作超过三年。但是谷歌收购他们公司花费了10亿美元，如果希望投资有所回报，就必须保证团队稳定。拉斯意识到，如果自己无法快速解决这个问题，事情就会变得很糟糕。他明白，首先要做的应该是传递公司对他们的关怀，但这是老板应该重视的事情。在个体关怀方面，公司并不比政府或其他机构做得更好。

拉斯明白，不论是他团队的成员还是整个公司的员工，他们最大的担忧都是自己在谷歌的职业前景：有一部分缘于金钱，硅谷的房价高得出奇，即使在谷歌工作，也很少有人能买得起房子；同时，也有年龄的原因，谷歌公司有着庞大的年轻员工群体，大部分员工不满30岁，而这一团队中的许多人即将面临中年危机。那时，谢丽尔和她的团队正在外面召开静思会，她决定解决公司对这个所谓“职业成长”问题的广泛担忧。“你需要描述长期愿景并做出18个月的计划。”谢丽尔建议道。

拉斯很震惊，他该如何帮助下属清晰阐述自己的长期愿景并做出18个月的计划呢？他如何指导他们去帮助自己的直接下属，并把这样的愿景传递到700个人的团队呢？现有的解决方式被称作“个人发展计划”，但它并没有解决问题。领导将这些计划告诉员工，让他们明白自己的职业生涯应由自己负责。还有一些计划专注于解释晋升的详细步骤。这些计划不是空头支票就是空中楼阁。然而，现在员工需要的是教育，即教育的字面意义（在拉丁语词根中educo的含义是“引领”）。人们知道自己究竟想要什么，拉斯认为老板的工作是帮助他们阐述清楚自己的愿景，然后实现理想。

拉斯尝试让“托德”描述他的长期职业愿景，托德说了他认为拉斯希望听到的——以后他想成为拉斯这样的人。拉斯笑了：“这不算什么！我都不确定自己是否满意这个工作。你需要更远大的理想，你值得拥有更好的工作！”但是托德依旧没有改变态度。拉斯尝试了另一种方式：“好吧，这算是一个愿景，但没有人真正知道自己以后究竟想做什么，告诉我另一个愿景吧。”这次，托德承认，相比成为拉斯这样的人，他更想成为小杰克·韦尔奇（即成为一名CEO，但也许不在世界500强企业中）。拉斯意识到自己已经取得了一些进展。

当他对另一名员工尝试做同样的事情时，出现了类似情况。萨拉起初说自己想成为像拉斯一样的人，但后来她又描绘了更为宏大的愿景。“另一个愿景是什么？”拉斯问道。“是个疯狂的白日梦。”萨拉解释道。她的真正梦想是拥有一家螺旋藻农场。那是什么呢？原来螺旋藻是一种超级食品，它的蛋白质和铁元素的含量丰富。

拉斯感到十分困惑。他们的工作本来是说服用户为自己的广告产品选择双击（DoubleClick）服务，这会如何帮助托德成为小杰克·韦尔奇或是帮助萨拉经营螺旋藻农场呢？拉斯决定先将这个问题放下，他尝试更深入地了解每一名直接下属。拉斯之前以为自己已经足够了解他们，但显然还没有。第二次与员工聊天时，拉斯询问了他们更多生活上的事。

当萨拉谈到自己之前做出的转变，比如放弃一种运动并开始尝试另一种运动时，拉斯会问她更多问题。这样当对话结束后，他就能更好地了解萨拉的工作动机，然后记录下来（比如“财务独立”“环保主义者”“努力”“领导力”），并向她解释自己选择这些词的原因。这是对了解的重要检查方式。比如，拉斯选择“领导力”作为萨拉的主要动机，这是因为萨拉讲述了自己为保护加利福尼亚的开放保护区所做的志愿服务。但是萨拉不喜欢这个词语，她更喜欢“管理能力”。拉斯意识到这次谈话的价值。于是，他决定在询问每个人的未来规划之前，自己先了解他们的过去。

现在，拉斯已经准备好将萨拉现在做的事情和她希望在事业巅峰所做的事情联系起来。拉斯非常善于分析，他会将萨拉的想法进行归类。然后，他会询问萨拉认为哪种技能对于自己的梦想最为重要。最后，他会问萨拉感觉自己哪方面能力最强。

这种分析帮助拉斯和萨拉找到萨拉最需要提高和改善的能力。比如，对萨拉来说，最重要的事情是获得更多的管理经验。她之前以为自己需要提高分析能力和演讲能力。如果她的目标是成为谷歌的负责人，那么这些技能就会变得非常重要。但对经营螺旋藻农场来说，管理技能比演讲技能重要得多。此外，萨拉不喜欢演讲，也不想提高自己的分析能力，但是她对获得实际的管理经验十分感兴趣。现在萨拉和拉斯都清楚了这背后的原因。

此外，萨拉和拉斯还制订了一份计划，来确保萨拉能够承担更大的管理责任，拉斯还让萨拉与谷歌其他的卓越领导者建立导师关系。制订计划时，萨拉明白，相比较于跳槽，自己留在谷歌会得到更多管理经验。此外，她的直接领导拉斯是公司最好的管理者之一。萨拉决定在谷歌多待几年，这会让她成为很有效率的领导者。她不仅得到了自己需要的技能，而且也为经营螺旋菌农场积累下了资金。她现在所从事的工作似乎与自己理想中的生活相去甚远，但对她来说，现在这份工作更有意义。

拉斯意识到这是个开展职业生涯谈话的好方法，他举行了一次集体学习，告诉团队中的管理者在与自己的直接下属谈话时，不要只谈论职业目标与晋升方式，也要关注下属的梦想和生活中的故事。他教导团队中的每一名管理者在三到六周之内与每一名直接下属连续开展三次45分钟的对话。

拉斯的方法非常成功，一项内部员工满意度调查显示，他的团队成员对于自己未来在谷歌的发展前景以及对管理者的满意度都得到了显著提高，人力资源部门从未见过如此高的员工满意度。

对话一：生活故事

第一次对话能让你了解每一名直接下属的动机。拉斯建议使用这样一个简单的开场白：“告诉我你的生活经历吧，从幼儿园开始。”然后，他建议每一名管理者注意人们做出的改变并且理解他们所做选择背后的原因。改变通常会揭示价值观。“在华尔街工作两年后，你放弃了在研究生院的学习，请详细描述一下这个决定。”你可能会得到这样的答案：“研究生奖学金无法支付得起橙汁的花费，我只是想赚更多钱”或者“我对于理论知识，以及正在研究的没有实际意义和实质结果的理论感到十分厌烦”。这样的答案能够让你解决一部分难题。在第一种回答中，你也许会写下“财务独立”，并将其作为员工做出改变的主要动机；在第二种回答中，你得出的结论则是“希望看到有形结果”。如果有人说，他们放弃了跑步，加入了足球队，你也许会写下“渴望集体运动”作为其动机。如果相反，有人退出了啦啦队而选择了游泳，原因是他们“对于闲聊感到厌烦，更希望刷新个人最好成绩”，那么你也许会写下“个人成长”作为其改变的动机。

记住，你不是在追寻明确的答案，你是在努力深入地了解他人，并且了解他们关心的事。(www.daowen.com)

很多管理者最初对这种以深入了解为目的的对话感到十分不适，他们认为询问别人工作以外的私人生活似乎有点越界。对此，拉斯解释了两点。第一，只要以信任和尊重为前提，大部分人愿意开展此类对话。如果你工作的一部分是个体关怀，你必须要了解别人。第二，也许有时你会触碰到太过私人的东西。如果有人对你的问题感到不适，你必须要尊重这一点。有一次，一名员工对自己童年的一些问题感到不舒服，在察觉到这一点之后，拉斯不再过问这类问题。当继续描述研究生以后的生活时，这位女士变得十分自信。随着对她的逐步了解，拉斯知道了她在成长过程中曾经受到过严重创伤。但是在深入了解谈话中，她不愿意告诉拉斯这件事情，拉斯也没有强迫她。

为了让团队中的管理者熟悉如何深入了解谈话并对越界的私人问题保持敏锐的嗅觉，拉斯让他们彼此进行练习。同时，练习谈话也能够让每个人记住团队的目标，那就是了解每个人的工作动机。

我们之所以要从生活故事中提炼出这些动机，是因为抽象的讨论很容易被误解。比如，如果有一名员工告诉你，财务独立对她来说非常重要，那么你也许会认为她是个物质的人。但如果她告诉了你这样一个故事，你也许就会对她产生完全不同的印象：12岁的时候，她的母亲重新回到了工作岗位，每天忙忙碌碌。一次，他们决定一起去新奥尔良旅行。在波旁街闲逛时，这名员工瞥见了脱衣舞夜总会，里面一个近乎全裸的女人在绕着钢管跳舞。她感到毛骨悚然。此时，她喝了几杯饮料酒的父亲也注意到了这个场景，对她说：“看到了吧？这个舞女一天挣的钱比你妈妈一年挣的钱都多。”这名员工感到很生气，为了那个脱衣舞女郎和她拿低工资的母亲，也为了她父亲暗指的全世界的女性。因此，当她说财务独立对自己至关重要时，这些才是她想表达的真正含义，而不是自私的物质主义。

三次对话中的第一次会产生很大影响。首先，在45分钟内了解直接下属远远比其他方式更为有效。你已经展示了对员工的关心，并且在这次对话后，你一定会做得更多。接下来，你就会掌握每个人适合怎样的发展机会。最终，当准备下一次谈话时，你就会更加用心。一旦了解了每个人的动机及其背后的原因，你就能更好地理解他们的梦想。

对话二：梦想

第二次谈话会从了解每个人的动机升级到了解他们的梦想，即当处在自己职业生涯巅峰时，他们想得到什么，他们梦想的最好的生活是怎样的。拉斯有意识地选择了“梦想”这个词语。老板通常会问起“长期目标”、“职业抱负”或是“5年计划”，但是当老板用到这些词语时，他们会得到一种标准化的答案，而不是人性化的答案。这也会引发这样一种反应：员工会说出他们认为老板希望得到的答案，而不会表达自己的真实想法。他们会试图表现出理想抱负（“我希望能够和你一样”），却又不会让自己的意图昭然若揭（“但我不希望得到你的工作”），这是一种微妙的平衡。“你的职业抱负是什么？”这样的问题不会让员工说出与现在的职业生涯完全不同的梦想，比如螺旋藻农场。此外，与“职业生涯”有关的词语通常与晋升有关，这样的对话永远不会得到令人满意的结果。当问及员工职业生涯抱负的时候，希望得到晋升的员工永远不会感觉自己的步伐过快，不想晋升的员工也不会认为自己缺乏雄心壮志。

如果一个人过于狭隘地关注晋升的步骤，那么在谈话时，人们就会担心自己是否流露出对当前工作不够认真的意思，管理者也会担心自己是在鼓励别人离开。有些人或许不希望得到晋升，但对话展开的方式让他们无法说出自己的真实想法。有些人也许希望得到晋升，但是出于种种原因，他们没有说出自己的想法。

给予人们谈论梦想的空间，会让老板找到机会去帮助员工，让他们向自己的梦想进发。这会让他们的工作更令人满意、更有意义，并最终降低员工流失率。但员工稳定率只是副产品，满意度、富有意义的工作以及与老板富有成效的关系，这些才是拉斯展开“职业生涯对话”的主要目的。

所以，你应该用什么问题来替代标准化的问题呢？拉斯推荐以这样的问题作为谈话的开始：“你希望自己职业生涯的顶峰是什么样子？”由于大多数人不知道自己“成长”后确切想要什么，拉斯建议鼓励他们说出3～5个未来的梦想。这既会让员工阐述他们认为你想听到的梦想，又会让他们说出内心的真实想法。

让每一名直接下属创建一份有3～5列的文档，并将每一列命名为他们在最近一次谈话中提到的梦想。接下来，让他们在每一行写下完成梦想所需的技能。这些文字将会展现出每个技能对每个梦想的重要程度，以及完成梦想所需的技能水平。通常情况下，一个人需要掌握何种新技能会变得显而易见。此时，作为老板，你的工作是帮助他们思考怎样才能掌握这些技能：你能够让他们参与什么项目，你可以将他们介绍给谁认识，你是否需要为他们提供培训机会？

第二次对话的最后一部分是确保每个人的梦想与他们所展现的价值观相匹配。比如：“如果‘努力工作’是你的核心价值观，那么为什么你数个梦想中的其中一个是提前退休呢？”请每个人描述他们的梦想，这能够推动坦率而富有意义的谈话。有一次，拉斯的问题发现了这样一种情况：在谷歌，一名员工的孩子有特殊需求。在孩子十几岁时，其身体情况很有可能会恶化。这名父亲希望在孩子最需要他的时候，自己能够全身心投入。这让他提前退休的计划看起来有着完全不同的意义。

你也许不会从大多数员工那里听到激动人心的“螺旋藻农场”的故事。我曾经和一个人一起工作，他的孩子有严重的健康问题。那段时间，他所关心的唯一事情就是按时回家，利用半个小时的时间与妻子一起在白天散步。考虑到他正在经历的事情，这个理想其实十分伟大，我做了力所能及的一切，让他能够按时回家陪妻子散步。

对话三：18个月计划

最后，拉斯教导管理者让员工叩问自己的内心：“为了向梦想前进，我应该做些什么？我应该怎样确定学习事项的优先顺序？我可以从谁身上学习？我应该怎样转换角色进行学习？”一旦人们明确下一步想学习什么，管理者就能轻松识别出工作中的机会，这会在接下来的6～8个月中帮助他们提高技能，至少离其中一个梦想更近一步。这个从当前工作到未来梦想的转换比“在梯子上前进一级的做法”更能鼓舞人心。

以下是具体做法。首先，明确人们的角色应该如何转换才能提高他们完成梦想所需的技能。列出一份清单，让他们知道能够向谁学习，他们可以参与什么课程以及他们应该读什么样的书。接下来，在每一项之后，你要对谁在何时做了什么事情进行记录，确保你能采取行动。

帮助人们阐明价值观和梦想，接下来尽可能将其与他们当前的工作相联系，这一定会帮助你的团队变得更加强大，团队中的每个人也会变得更加成功，更加幸福，并且能够和你一起获得“平常意想不到的成功”。梭罗在《瓦尔登湖》中说过：

一个人如果充满信心地向梦想的方向前进，并努力实践他所想象的生活，就一定会迎来意想不到的成功。他会把陈规旧俗抛到脑后，他会跨过一条隐形的界限……如果你已把阁楼建在空中，你的辛苦不会白费，因为这正是阁楼应该待的地方。现在要做的，是打好坚实的基础。

充满信心地向梦想前进是一件需要克服恐惧的事情。作为老板，你的一部分职责就是帮助人们鼓起勇气去做这件事。如果你能做好，这将是非常有意义的事情。

以上是对三次谈话的高度概括，表面看来，它们十分简单。其实，做好这件事情很大程度上取决于你的能力：与直接下属建立信任关系的能力，找到每个人最适合的岗位以使团队获得成功的能力。