罗克珊·威尔士（Roxane Wales）最初在美国国家航空航天局工作，之后她来到谷歌的学习与发展部门。她告诉我，为了营造指导的文化，管理者的领导能够做的最重要的事情之一就是召开所谓的“越级会议”。为了使会议富有效率，这些会议一年仅有一次，你在会上能看到下属的下属，但你的直接下属不在场。你可以询问他们，他们的老板需要在哪些方面改进。

这听起来过于等级化，但让我们面对这件事吧：“扁平化”组织是个神话。等级制度是生活中不可避免的。承认等级制度的存在，并且在此基础上，找到一种方式，使得每个人都能以同样的步伐前进，这是减少我们层级之间阻碍的最好方式。要确保所有人能够向“权威”说真话！

表6-10　向“权威”说真话也需要赞美与批评

越级会议的基本原理是，大多数人不愿意批评自己的老板。另外，管理者，尤其是资历尚浅的管理者，会有意或无意地压制批评，而不是鼓励批评。当这种情况发生时，指出并杜绝这种情况，就能保护绝对坦率的文化并让下属的下属避免为这样的老板工作的不幸。

在越级会议中，你必须非常小心。这可能会演变为抱怨大会，但你绝不能想当然地认为他们的老板，也就是你的下属，是有过错的。召开这些会议的意图是支持你的下属，而不是打倒他们。对下属给予支持的重要体现，就是在他们表现不佳的时候，帮他们解决问题。另外，这些会议不能鼓励人们遇事都来找你，从而取代他们与老板间的沟通，这对老板本人以及维系绝对坦率的文化都十分重要。

解释，展示，再解释。向每名下属解释你的两个目标：（1）帮助他们成为好老板；（2）确保他的部下乐于给予直接反馈。

描述你刚才表述的意思。这开始于让你的老板或是其他有时间的人展开一场关于你的越级会议。如果你是CEO，那就让你的教练或是董事会成员来做这件事。

在事先没有征得直接下属同意的情况下，不要召开越级会议。相反，让你的直接下属提前向他的团队解释这件事。确保所有人都理解你参与这场会议的原因：想施以援手，而不是想攻击他们的老板。然后，在这场会议开始时，你要重申这次会议的目的是帮助他们的老板变得更好，是创造一种文化，使得所有人都乐于直接对他们的老板给予指导，特别是批评。要告诉人们，这次会议是要朝这个方向前进一步，而不是抱有什么其他的目的。

更重要的是，如果有些下属只向你汇报并没有自己的直接下属，那么你绝不能针对这些员工召开越级会议。你必须要清楚，这是为有直接下属的员工进行的例行程序。如果你只在一个团队出现问题的时候，才召开越级会议，那么越级会议就会变成一种惩罚，而不是用来提升管理技能、受人欢迎的方式。

确保这是“不具名”会议。确保所有人都能理解，尽管会议目标是让每个人都乐于对老板给予直接反馈，但这是一场“不具名”会议。换句话说，他们的老板可以知道会议中的所有言论，但不会知道是谁说的。

做记录并完善它们。完善你在会议上写下的记录，让人们知道你会与他们的老板分享。如果他们认为记录不准确，那么你需要鼓励大家说些什么。当发言时，人们要确保能够对记录做出改正并且在继续进行前二次检查。自己做记录，不要让别人记录，这很重要。第一，这能够显示你在倾听，并且很感兴趣。第二，当你误解某事时，这是学习的好方式。

启动对话。第一次开展这样的会议往往十分尴尬。你必须努力赢得在场员工的信任。通常情况下，用赞美让人们开口是最简单的方式。“你们的管理者哪里做得比较好？”然后，“你认为他们哪里需要做得更好？”接下来，“他们哪里做得不好？”问题出现后，试着指导人们思考如何解决它们，所以这不一定会沦为抱怨大会。但如果你听到了很多抱怨，就提醒自己，这是一件好事。如果没人发表批评，现场气氛其乐融融，那才是你真正的失败。

确定优先项。一旦事情走上正轨，就提醒人们，涌现的问题通常会比能够解决的问题更多。我们的目标是让事情变得更好，但让它们完美是不切实际的。推动在场的人决定最重要的事并确定优先顺序。

会议后立即分享记录。在会议还有8分钟结束时，你要让每个人看下这份记录，并提醒他们，你几分钟后就会把这份文件与他们的老板分享。这是一种集中对话的方式，其能够让人们对自己的建议负起责任。8分钟之后你就要把这件事告诉你们一直在讨论的人了！这种紧迫感使得这次对话不像是在某人背后发生的事情。同时，在与直接下属分享前，你不需要把记录分发给每一名参与者，不用再次确认他们对记录是否感到舒适。会议中以上所有事情，以及为自己留下不必要的“后续步骤”常常会让你的大脑十分混乱。及时的反馈同样也会减轻被评估的那个人的压力。他们想立即知道会议上说了些什么！

确保你的直接下属能够做出改变并将改变传播出去。在你的直接下属阅读你所收集到的记录后，他们要在团队中彼此协作找到一两件具体的事并立即做出改变。这一定不是某些大而无当的事，像是“改善我的关系”，最好是某些微小而具体的事，比如“我会当面提出反对，不会再通过邮件这样做”。鼓励你的每名直接下属给团队发送邮件，告诉团队他们学到了什么以及未来自己会如何改变，同时抄送给你。接下来，鼓励他们在后面的员工会议中继续回应这个问题，以了解人们是否认为他已经做出足够改变。改变越明显越好。在后续的越级会议中你要让团队评价这些改变，并鼓励团队告诉你这些改变是否会产生影响。如果团队认为没有任何改变，或是会议没有带来变化，那么你必须严肃对待这件事。在极端情况下，你也许应该免除这名管理者在团队中的职务，让他要么回到个人贡献者的角色，要么管理不同的团队，要么被解雇。

对每名直接下属每年开展一次这样的会议。当越级会议进展顺利时，所有人都希望不停开展这类会议，越级会议的数量就会激增，这就是越级会议存在的最大问题。在谷歌时，我一度觉得自己每隔一天就有一次越级会议。太多次这样的会议会浪费许多精力并让你焦头烂额。我推荐每年对每名直接下属开展一次越级会议，如果你是管理者的管理者，让他们也这样做。如果有5名直接下属，你每年只需在这方面投入7～8个小时（一个小时越级会议，半个小时越级会议追踪）。(www.daowen.com)

越级会议常见问题

我与很多初次当管理者的同事一起工作过，对他们而言，越级会议是兴奋和不安的来源。以下是人们经常询问我的一些问题。

如果团队明显对他们的管理者失去了信心，那么他们应该怎么办？

这样的情况很少发生。在我进行越级会议的几年时光里，这种情况只发生过三次。在每种情况中，我会深入研究出现的问题，最终发现，有问题的管理者绝对不应该再管理别人了。

如果人们都不说话怎么办？

你要试着打破僵局，主动说“一切都还好吧”。同时，提供一些你听说这名管理者存在的问题，问他们：“如果你能够改变一件事……”然后在房间中四处走动，让每个人立即回答。接纳这种不适感！

如果有人说话停不下来怎么办？

如果一个人一直在说话，那么你要认真观察每个人的表情。如果有人看起来强烈赞同或反对，就让他说出自己的想法。如果有人看起来很疲倦，就向他提问：“所以，看来这个问题无法引发你的共鸣，你有其他想法吗？”如果会议上提出的问题已经超出了你的处理范围，那么让对话集中于确定优先事项。提醒人们，人格是无法改变的。

你如何在对老板施以援手与接纳团队思想间保持平衡？

小心不要对你正在寻求反馈的管理者进行判断或者辩护。如果这次会议感觉像是你在为惩罚有问题的管理者寻找理由，那么他们就会拒不开口，或者接下来会议就会成为抱怨大会。要明确你的角色不是判断，而是传递反馈。如果遇到了重大问题，那么你一定要深入调查。不要当场做出任何判断。不要维护，也不要中伤你所听到的这位管理者。但这并不意味着你不能体恤别人的感觉。“我明白这会让你很有压力，对于这件事我感到非常遗憾，我们先来看看能做些什么吧”或者“哇，你的老板是个微观管理者，别担心，我会让这件事停下来的”，这两种说法之间的差别很大。

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成功执行这些建议的关键在于牢记核心原则，而不是遵循逐步的指导。记住：如果你正在同团队进行绝对坦率，那么你就是在告诉大家，你每天都在观察团队中的成员以及他们的工作。即使你批评他们，这种关心也是值得称赞的。如果你展示出对员工的个体关怀，他们就会认真对待你的坦率，甚至接纳它们。当感觉到迷茫时，你要简单问自己两个问题：“我是在对团队展现个体关怀吗”以及“我是在对每个人进行直接挑战吗”。如果两个问题的答案都是肯定的，那么说明你做得很好。

【注释】

[1]1英尺=0.3048米。——编者注

[2]1英寸=0.0254米。——编者注

[3]Martell.R.F.，D.M.Lane.C.Emrich.“Male-female differences：A computer simulation，”American Psychologist 51，2（Feb.1996）.