可以毫不夸张地说，绩效评价就像根管治疗。尽管在这一类比中，医生和病人都感到痛苦，但从某种程度上讲，绩效评价和根管治疗一样是不可避免的。如果你和我一样，本能地怀疑绩效评价的过程太过程序化、虚假且毫无人性，那么你就会对它感到失望。

表6-7　指导框架与绩效评价关系图

这就是通用电气（也是最早应用绩效评价的公司）和许多其他公司废除绩效评价的原因。只要这些公司采取具体措施去创造指导的文化，只要它们能够找到其他方法对加薪、奖金以及透明晋升做出科学决策，废除绩效评价就是有效的。如果你的公司没有应用正式的绩效评价，那么注重即时的指导非常重要。

如果你的公司已经应用了正式绩效评价，就不要立即否定这一举措。我屡次发现正式的带有分数的绩效评价有时会以一种不同于即兴反馈的方式让大家了解情况。想象一下，你告诉一名下属，他的消极情绪已经影响到其与其他部门合作的能力。他也许听到了，但是不理解其重要性，直到他得到较低的绩效评分。有时，绩效评分反映出来的沟通问题让我感到震惊。如果处理得当，绩效评分就会为你提供一个提升指导能力的重要机会。

“如果处理得当”的前提是让绩效评价有效运转。如果你所在的公司有正式的绩效评价流程，那么以下是我对于如何进行绩效评价给出的一些建议。

没有意外。正式绩效评价不应有任何意外。如果你经常给予员工即时指导，那么意外发生的概率就会大大降低。

不要依赖自己的片面判断。即使你的公司不要求全方位评价，你也可以从其他人那里得到对你下属的评价，这样你依然可以进行全面检查。我认识的一位管理者要求团队中的每个人互相做出“√-”、“√”、“√+”的评价。大部分人得到了“√”，并且如果得到这个评价，他就不会继续谈话。如果有人给别人打了“√-”或“√+”，他就会多问几个问题。这件事他一年做两次，每次绩效评价之前，他都会给大家5分钟的时间进行一对一沟通。这种全方位的检查能够确保公正，也能让团队成员从更广泛的角度看待问题。在理想状态下，评分应该透明并与每个人的表现相关，但这位管理者没有时间去构建这个系统。同时，因为所有人都知道他做这件事的原因，所以给予别人“√-”的评价并不会让人感觉是在“恶意挑起事端”。

首先寻求关于自己的反馈。在给予反馈之前，让每一名下属都对自己做出绩效评价是十分有益的，其优势在于让绩效评价更像是对话交流，而不是居高临下的单向审视。此外，当我们在给予之前得到反馈时，我们就能了解每一名下属得到绩效评价之前的想法。有时，这会让我们重新组织语言或考虑转换说话方式。(www.daowen.com)

写下来。书写是一项辛苦费时的工作，所以很多公司对书写绩效评价不做要求。但是我发现如果把评价写下来，评价的表述就会发生变化。我们通常以为自己知道在评价时应该说什么，但如果将这些话写下来，我们就会发现经过反复思考后，情况会变得更加微妙。花些时间将自己的想法清楚地写在纸上，这能够让我们避免出现在评价时或是给予评价后出现出尔反尔的尴尬情况。

此外，我发现将事情写下来后，自己就不会在评价过程中放弃说出某些观点。在绩效评价中，有时情绪压力会达到顶点，人们很容易变得过分同情。如果我们事先明确写下重要的批评，就会距离绝对坦率更近一步。

最后，在之后的会议上，一份写好的评价会帮助人们更好地阐明观点。绩效评价时需要考虑很多因素，在得到评价之后有一份可以回顾的文件会非常有帮助。在我得到绩效评价后，几个月以来我一直把谢丽尔为我写的评价放在包里，以提醒我不断改进问题。

对于何时给予文字评价做出理智决定。这件事没有正确的时间节点。如果大家明白评价的实质，就能够开展更加富有成效的对话。通常情况下，有些人喜欢事先有所准备，不喜欢突然袭击，那么你最好在前一天晚上就将评价表发给他们。然而，另一些人会对文字过分解读，所以对这些人来说，你最好在他们阅读评价的时候在场进行解释。如果你写道：“你上次在最后一刻取消员工会议，这让团队的士气受到很大影响。”他们会这样理解：“我的团队讨厌我，也许我明天就要被解雇。”对于容易有这样反应的员工，在给予文字评价前，你需要先跟他口头沟通一下，再三确认他们理解了你的意思。在给予他们文字评价后，你最好趁他们阅读的时间去喝一杯茶，然后再进行对话。无论你如何给出评价，都要绝对坦率，确保别人能够完全理解你所表达的东西。

至少为每人安排15分钟时间，不要进行连续评价。之前我总是连续进行多次评价，每人30分钟，这样很快就能完成所有评价。但每次这样安排时，评价都不是很顺利。对话时间通常要比预计时间更长，所以，我的办公室外总会有人排队等待。这不仅浪费了大家时间（这是老板最应该避免的），而且让大家更紧张。即使延长每次的对话时间，连续对话也不是好主意。这些对话通常会消耗情绪，因此在每次对话之间最好休息10分钟。

利用一半时间回顾（诊断），另一半时间展望（计划）。在写绩效评价时，我非常关注每个人在上一个季度/半年/全年都做了什么事。但是在对话时，我试图利用较少时间谈论过去，因为让人们着手未来是更为重要的。我要求他们自己提出计划，比如，如何让自己的成功更有价值？如何转化出更多的成果？如何解决不良表现？对未来的展望能够避免工作优秀的人满足于既得成就，不求上进，也能够防止表现不佳的人在绝望中沉沦。评价的结果要专注于每个人对未来的设想，这也便于判断人们对绩效评价的理解。我经常认为自己已经表达得很清楚了，但当听到他们正在构想的计划时，我才意识到他们并没有真正理解。

安排定期检查来评估计划的进展情况。在绩效评价后，我曾经帮别人做出计划。通过安排定期检查并将检查列入日程表以使计划落实，这非常重要。这就好比一项议题，大家可以通过这个议题向我汇报工作进展，但是以某种形式进行跟进是十分关键的。

在绩效评价后发布评分/奖金信息。如果你的公司给予员工正式评分或者在评分的基础上给予奖金，那么你需要考虑好告知员工信息的顺序。许多人太过关注评分对奖金的影响，所以在绩效评价中与他们进行沟通十分困难。因此，将二者分开会很有帮助。同时，你要在沟通后再发布评分/奖金信息。如果我一开始就公布评分，很多人就不会注意我说的话，所以有时我会在对话结束后再告诉大家评分/奖金信息。有时我会延迟一两天，让员工先提出自己的想法和对未来的规划。很多公司有“发展性对话”和“评分性对话”，并且二者间隔一个季度或更久，这很好。但“发展性对话”不要替代通常需要一周一次的即时指导。