到目前为止，我们一直在探讨如何让团队成员给予反馈。我将其放在第一位，是因为我想强调这是一条双行道。但事实上，这应该由作为老板的你开始。如果你没有勇气给予绝对坦率的指导，那么下属就不会相信你希望得到绝对坦率的指导。你无法了解团队对你的真实想法，比如他们是否认为你正在偏离正轨。同时，如果你没有以身作则，团队中的人也许就无法相互指导。学会谦逊。

表6-5　给予赞美与批评

我之所以从学会谦逊入手，是因为在表达批评和赞美时，这一点非常重要。面对批评时，我们会自然而然地防卫。但如果你谦逊地表达批评，就会减少人们对批评的防备。表达赞美时，保持谦逊同样重要。否则，你就会显得高人一等或是忸怩作态。对于给予反馈，另一个普遍的担忧是“如果我错了怎么办”。事实上，你很有可能会犯错。如果你犯了错，告诉别人你的想法，这能够让他们指出你的错误。给予指导之所以如此有价值，很大程度上是因为这能够消除双方的误解。

以下是一些很有用的小技巧，它们能够让我在给予赞美和批评时保持谦逊。

情境、行为、影响。创新领导力中心是一家教育执行公司，这家公司研发出一种方法，叫作“情境行为影响”。这种方法可以帮助领导者更为精确严谨，因此能够减少人们在给予反馈时所表现出的自大傲慢。给予反馈时，这个简单的技巧会提醒你记住三件事：（1）当时的情境；（2）行为（比如，那个人的做法是好还是坏）；（3）你所观察到的影响。这会帮助你避免对人们的才能、常识、良知或是其他个人特质做出主观评价。如果你没有客观全面地了解情况，你的指导就会高人一等。

举一个日常生活中的简单例子：当有人抢了你的停车位时，不要大喊“你这个浑蛋”，试着这样说：“我已经在这里等了5分钟，但你忽然从前面插队，占下这个停车位。现在我要迟到了。”如果这样说，你就给了这个人道歉的机会，“对不起，我没有意识到这件事，我马上离开”。当然，这个人也许会对你竖中指，然后说“去你的”！这样接下来你就会有正当理由喊道：“你这个浑蛋！”

情境、行为和影响对于赞美和批评同样适用。赞美和批评一样，也会让人感觉高人一等。当有人说，“你是个天才”，这句话会引发一个问题：“你依据什么来判断我的智商？”当有人说，“我为你自豪”，你很自然就会有这样的想法：“什么让你为我感到自豪？”更合理的说法是：“在今天晨会上，我听了你的演讲（情境），你论述的决策多样化方式（行为）十分具有说服力，因为你向所有人展示出你听取了其他人的观点（影响）。”

出于对妄自尊大和高人一等的担忧，有时我会犹豫对别人进行赞美。把握以上三件事会对你有所帮助。

左首栏。哈佛大学商学院教授克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）和哲学与城市规划教授唐纳德·熊恩（Donald Schon）开发了一种名为“左首栏”的训练方法。这个方法也能够帮助领导者避免在指导中掺杂高人一等的草率判断。

左手栏的方法是这样的：回想上一次令人沮丧的对话，然后拿出一张干净的白纸，在中间画一道竖线。在右首栏写下你真正说出的话，在左首栏写下你的想法。现在想一想如果对话反过来会怎样，你所说的话是否表达了你的想法？问题不只在于说出左首栏中的内容，还在于你要带着谦逊的态度质疑自己的想法：“究竟是萨拉真的隐匿了信息，还是她只是忘了告诉我？”“究竟是萨姆不可靠，还是我没有将指令传达得足够清晰？”

“本体的谦逊”。弗雷德·科夫曼呼吁反思自己工作中的核心价值观。他写了一本书，名为《清醒的企业》（Conscious Business），其中有一章叫作“本体的谦逊”，这一章告诉我们不要将客观现实与主观经验弄混。他引用自己女儿的话来解释这件事：“西蓝花很难吃，这就是我不喜欢它的原因。”三岁小孩说出的这句话很有趣，但是如果成人将主观感觉与客观事实弄混，就是傲慢。“他是个傻瓜，这就是他做错事的原因。”你的主观经验并非客观事实，记住这一点能帮助你在挑战别人的同时，使自己也受到挑战。

乐于助人

很明显，帮助别人是展现个体关怀的良好方式，并且“直接挑战”的目的就是给予帮助。

这做起来很难。你工作很忙，也不知道所有事情的答案——如果谦虚地说。但乐于助人并不意味着你无所不知或是一定要帮大家完成工作，它只意味着你要帮助他们弄清楚自己面临的挑战，这是一份能够带给他们进步的礼物。下面是我给出的一些建议和提示。

说明你的意图是乐于助人能够帮助人们卸下防备。告诉别人你并非想要给他们找麻烦，而是真的想帮忙，这样他们会乐于接受你所说的话。试着使用开场白。比如，用自己的话表达这样的意思，“我要描述一个我发现的问题；也许我是错的，如果我说错了，希望你能告诉我；如果我没说错，希望我说的能帮你解决这件事”。

展示细节。这是我学到的关于如何讲好故事的有效建议，但它同样适用于指导。明确告知对方好与坏的标准，标准越清晰，指导就越有帮助。通常你会避免描述细节，认为这太伤人了。你不希望一番话为别人带来痛苦，为自己带来尴尬，但只进行抽象地描述是过分同情的表现。此外，这还会为别人带来下意识的感觉：他们有问题的行为太过糟糕或者令人羞耻，你甚至都不愿提及。因此，这很难让人进步。我曾经不得不说出这样的话，“在会议中你给凯瑟琳传了一张小纸条，上面写着‘看，埃利奥特在挖鼻子，我觉得他是在挖脑子’，而这张纸条不幸被埃利奥特看到了。这不仅引起了他不必要的愤怒，让你和他的合作更为艰难，也直接导致了我们在该项目上的延期”。当时情况很滑稽，你很有可能会说，“你在会议中的做法很幼稚”。但这种说法不够清晰也不够有益。

再次重申，同样的原则也适用于赞美。不要说“她真的很聪明”，而要说“对于用户不喜欢那一样功能的原因，她给予了我迄今最为清晰的解释”。明确描述良好和糟糕的标准，能够帮助一个人做得更好并减少糟糕的表现，然后看看这会带来什么样的变化吧。

寻求他人帮助比自己直接提供帮助更好。当谢丽尔·桑德伯格主动提出为我找演讲教练时，她必须将这笔花销列入预算，但她不需要花费很长时间坐在那里看我练习演讲。找教练虽然会花费她一点时间，但不会太多。

你可能不会像谢丽尔那样在谷歌有一笔教练经费。但通常情况下你有同事和熟人可以求助，你需要做的就是引荐并且帮助下属安排他们交流。

指导是份礼物，它不是鞭子或胡萝卜。我花了很长时间才想明白，有时唯一需要我提供的帮助就是对话本身。即使你无法提供实质帮助、想出解决方法或是介绍可以帮忙的人，但只要你明白指导本身就是一份礼物，也会对对方有所帮助。就算你无法提供解决方法，也不要因此退缩。回想一下你接受过的帮助，把这种精神发扬下去。

立即给予反馈

尽可能快速、不拘小节地进行反馈是绝对坦率的核心要义，但做到这一点并不容易。这其中有两点原因：一是我们的天性就会推迟/避免冲突，二是我们已经足够忙碌。但对立即给予反馈这件事来说，如果你不能及时做出反应，就会造成深远的影响，而最终承担后果的是你。

如果你过了很长时间才给予指导，那么事情会变得更难。如果你过一段时间之后再解决问题，那么就会发生这样的事：你注意到了一个问题并且意识到问题需要解决，但是你没有及时将它记下。当你突然想起时，你就需要坐下来想半天，然后你需要安排会议，并列出一张议程清单，清单上面是你想说却没有说的事情。在会议前，你还需要找时间记住清单上一些自己原本想说但没有被草草记下的随机事项。清单上的事不会与你想说的完全一致，因为你无法清晰地回忆起当时的情形，也无法利用“情境、行为、影响”的模型，最终这样的会议会让你的同事感到迷惑和沮丧。你到底想要批评什么？推迟批评只会让人感到气馁、精疲力竭。直接说出来会更有效率，也会减轻你的负担。

当然，有时你应该等一等再去赞美或者批评别人。通常情况下，如果你或者要接受反馈的人正处于饥饿、生气、疲倦或是由于其他原因状态不佳时，那么你最好等一等。然而，这些情况是例外，有太多时候我们把例外当作借口，并因此没有做我们知道自己应该做的事。当然，如果真是鸡毛蒜皮的事，你就不要马上说出来，甚至不说都可以。

用2～3分钟的时间说出来。你要尽快把自己想要表达的东西说出来，能用一两分钟说清楚最好，最多三分钟。这会比之后安排会议节省很多时间，也会避免让你被这件事困扰太久，或是在空闲时间忧心忡忡。在教授绝对坦率这门课时，我最常被人们问的问题就是：“我应该怎样安排时间呢？”起初，我认为这是因为他们不相信指导的重要性。但与他们交流过后，我发现大家实际上不相信指导可以是快速进行的。他们认为自己应该安排一个小时的会议对员工进行指导才是正确的，在他们看来给予良好的指导需要每周召开几个小时的会议，因此他们眼中的指导就像是牙齿根管治疗。不要这样想，试着把指导想象成日常刷牙吧。不要将其写进你的日程表，你只需要一如既往地坚持，也许你会发现自己根本就不需要牙齿根管治疗。

所以让我再重申一遍：你可以在会议期间挤出三分钟甚至更短的时间来对员工进行即时指导。如果在会议期间你能立即给予指导，那么这不仅能让你从随后的会议中脱身，而且能让你在更短的时间内给予员工指导，且不用再另行安排会议。这样一来，指导也会更有质量。我在生活中得到的最好的指导都发生在忙碌状态下的快速对话中，比如我与谢丽尔的交流。如果你有5位直接下属，如果你每周想给予团队中每个人三次批评和一次赞美，那么你对员工的指导就比大部分管理者做得好。这些指导每周最多只会占用你一个小时的时间，而这一个小时本来只是你在每个会场间转场所需的时间。但这样做确实需要你耗费精力并自觉进行。(www.daowen.com)

在日程表中留出宽裕时间，否则宁愿在接下来的会议中迟到。优先考虑某件事通常意味着你要在日程表中为其留出时间。但是如何为“突发”事件留出时间呢？显然不能。最好的办法是立即找那个人谈话。为了保证这种情况顺利发生，你必须做到以下两点中的一点：第一，在日程表中留出宽裕时间，不要安排背靠背的会议，或是举办25～50分钟、30～60分钟这种有停顿的会议；第二，很简单，愿意在接下来的会议中迟到。

不要等到一对一会面或者绩效评价时再对员工进行指导。很多人在成为老板之后忘记了如何与人相处，这是作为老板最有趣的地方之一。在生活中，如果你与别人产生了矛盾，那么你一定不会等到正式会面时再告诉他们。然而，官僚化的管理让我们摒弃了日常沟通的有效策略。不要让正式流程（一对一会面、年度或半年度绩效评价、员工幸福感调查）取代有效沟通。它们的存在是为了强化日常事务，而非替代日常事务。你永远不会让一年几次的洗牙替代日常刷牙，对不对？所以，不要让绩效评价阻碍即时反馈。

指导有短暂的半衰期。如果你要等待一个星期或者一个季度后才对他们进行指导，那么时间就过于久远了，他们无法解决问题或是无法在已经解决问题的基础上再接再厉。

未说出口的批评会像核弹一样爆炸。就像在生活中一样，如果你对于工作中愤怒或沮丧的事情保持长时间沉默，那么最终你很有可能会以一种不理智或是伤害与他人关系的方式爆发，或是两种方式合二为一，不要让这种情况发生。除非你感觉自己怒气冲天，否则请你立刻把想法说出来！

避免黑洞。一定要让别人知道他们的工作效果。如果你让某人帮你准备会议或者报告，但这个人并没有到场参与，那么你一定要让他知道大家对于他工作的反应。如果你没有这样做，承担工作的人就会感觉自己的努力好像掉进了黑洞。对他人做出的贡献给予反馈是至关重要的。当然，如果可能的话，最好让人们亲自演示他们的工作，这样他们就能够得到直接反馈。对我的下属来说，即使在等级制度不那么森严的谷歌，我老板的赞美也会比我的指导重要得多。

当面指导（如果可能的话）

记住，指导是否清晰明确要由听众来判断，而非表达者。因此，你最好当面给予指导。如果看不到对方的反应，你就无法真正了解对方是否理解你的话。如果你不知道自己表达的对下属来说是否清晰，那么你的话就和没说一样。同时，大部分交流是非语言的。当看到一个人的肢体语言和面部表情时，你就会调整表达信息的方式，以更好地吸引他们。通过注视别人的眼睛、观察他们是否手足无措或是环抱手臂等，你就能更简单地判断别人是否清晰地理解自己的意图。

人们不愿亲自给予指导的常见原因是，他们大都害怕见到别人的情感反应，这很正常。但是如果你能在场，指导就会更有质量。如果某人表现出不安，这就会给你展示同情的机会，让你进入绝对坦率框架中“个体关怀”的维度。他人的情绪反应能帮助你更好地了解自己所表达的信息是如何被接受的，这能让你及时做出调整。当有人表现出不在乎时（就像谢丽尔第一次告诉我“呃”太多时，我对她所做的），你就明白自己需要在绝对坦率框架中“直接挑战”的维度上更进一步。当他们表现出不安或是愤怒时，你就需要展示自己的个体关怀，不要让情绪击败直接挑战的良好意图。

遗憾的是，你也许无法每次都亲自给予指导。当这种情况发生时，请你牢记以下建议。

立即行动VS.当面指导。如果这个人在其他城市，你亲自给予指导需要的等待时间远远不止几天，那么立即行动是更好的选择，除非你将要表达的事情很重要（千万不要通过短信解雇别人）。如果那个人就在大厅的另一侧，当面指导只需要走几步路，那么就挪动一下屁股吧！

方式层级。如果你有高速网络，那么视频通话是第二选择。如果网络连接时好时坏，那么请你将电脑静音，把手机作为第三选择，用它与他人进行语音和视频通话。如果可能的话，请你避免使用邮件和短信。利用邮件和短信发出消息的确会更加快捷，但我每次都不得不花好几个小时澄清邮件当中的误会，我发现直接去找那个人实际上是更快捷的方式。如果那个人离得远，那么就打电话吧。

多重模式。我发现在全体会议上赞美员工是分享成就的绝佳方式。如果你能在接下来的一对一谈话中亲自上阵，那么这对于培养情感会产生更大影响。如果谈话结束后，你再向整个团队发送邮件那么这将会产生更加深远持久的影响。

“回复所有人”的注意事项。如果你必须通过邮件来批评或纠正别人的错误，那么请注意不要回复所有人，永远不要这样做。即使是一个大家都知道的错误，也请只回复犯错的那个人，然后让他回复所有人。然而，我发现回复所有人对赞美小事十分有效。这种赞美只需花费你一点时间，但这会向大家传递你注意并且感激身边美好事物的信息。如果你在走廊碰到这个人，或是经过他办公桌，那么当面提一下就更好了。但记住，不要过于追求完美。

远程办公很艰难。如果你在外部办公室，或者你管理的人在外部办公室，那么进行快速频繁的互动十分重要。这会让你注意到员工最细微的情绪表现。我从莫里斯·坦普斯曼（Maurice Tempelsman）那里学到了这一点，他是我在俄罗斯工作时的老板。他坚持每天都从纽约给我打一个电话，即使有时通话时长只有3分钟。20世纪70年代，他在非洲有业务，那时他认识到与远程办公人员频繁沟通、注意情绪暗示的重要性。他声称即使不与员工通电话，自己通过电传也能够感受到另一个人的心情——前提是他养成了每天都会与之电传的习惯。（电传是在电报机与传真机之间应用的一种通信方式。）

公开赞美，私下批评

对指导来说，一条好的经验法则是公开赞美，私下批评。公开批评会引发防卫反应，人们很难在被公开批评后承认自己的错误，更不要说从错误中反思自身。公开赞美则会让赞美产生更深远的影响，你要鼓励其他人效仿这样的行为。然而，这只是一条经验法则，并非硬性规定。以下是需要思考的一些事情。

纠正、客观描述、意见不合以及讨论都与批评不同。公开纠正他人的工作、做出客观描述以及讨论至关重要，但批评别人应该在私下完成。“在幻灯片第六页有个拼写错误”、“这次演讲中有许多拼写错误，我们的工作要求百分之百精确”、“虽然有许多拼写错误，但是在这个阶段，它们没有那么重要”、“你的数字中缺失了5%”或“我不同意你所说的”这种类型的纠正可以通过邮件或是在公开会议上完成。这些与下面批评别人的例子完全不同：“你刚才演讲的时候，里面充斥了大量拼写错误，这些错误通过拼写检查程序就能够识别。我想知道究竟是怎么回事，你能解释一下吗？”这类批评需要私下交流。

适应个人喜好。尽管大多数人喜欢公开赞美，但对有些人来说，任何形式的公开提及都是残忍的惩罚。当赞美别人时，你要知道其目的是希望让他们知道自己的工作进展顺利，并希望他们感觉良好，而不是让你自己感觉良好。当你对每名下属都做到个体关怀并投入时间了解每一个人时，你很自然就会了解他们的喜好。

小组学习。我很少遇到承认自己喜欢被当众赞美的人。所以每次公开表扬员工时，我都会解释自己这样做不是因为那个人想得到赞美，而是希望每个人都能从中学习。比如：“我不是想让简难堪，而是希望你们都能从她的做法中学到一些什么。下面我说说她取得的成绩以及她是如何做到的。”当我想鼓励公开批评，以使大家从彼此的错误中学习时，我会让员工本人做报告。（参见本章中后面的部分“哎呀，猴子”。）

不要将问题个人化

个体关怀与个人化的赞美批评有很大区别。个体关怀很好，但是将问题个人化是件糟糕的事情。以下是一些小建议，它们能让员工愉快地接受意见并避免让员工认为你是在针对他们。

“基本归因错误”会有损指导的有效性。这一术语由斯坦福大学社会心理学家李·罗斯（Lee Rose）提出。我们之前已经接触过这个术语，但在这里有必要再强调一遍，因为这对于健康的人际关系十分重要，无论是对配偶、孩子、朋友还是你的下属。基本归因错误是从个人特质角度来解释行为，即“你很蠢、懒、贪婪、虚伪，你是个浑蛋等”，而不会考虑他人行为以及环境因素也可能是导致这个做法的真正原因。这是个问题，因为：（1）通常情况下这是不准确的；（2）改变个人核心特质十分困难耗时，因此这会使得原本能够解决的问题变得难以解决。我在第2章所讲述的AdSense政策讨论出现问题不是因为拉里贪婪，而是我没有理解他的意图。但在那时，对我来说指责拉里贪婪更加简单且看起来更有效果。当你想说“你很__”时，请你不要继续。利用情境、行为、影响或者左首栏的技巧来保持谦逊并避免将问题个人化。

用“这是错的”替代“你错了”。我曾经与一个非常坦率的人一起工作，我们姑且叫他吉姆。虽然吉姆工作做得很好，但他没有得到公正的评价——人们觉得他很讨厌。在足够了解他之后，人们就会发现他并非如此，他只是有时候热情过度而已。事实上，他对同事的关心一如他对团队工作的关心。他的工作十分出色，短期印象并没有阻止他的成功。但他总是以错误的方式惹怒别人，这也为他和团队带来了不必要的压力。后来，我从纽约搬到了加利福尼亚，与他失去了联系。几年后，我偶然遇到刚刚加入吉姆团队的一个朋友。我正准备善意地提醒这位朋友如何与吉姆相处，却从他那里听到了这样的评价：“吉姆是个特别出色的人！我喜欢和他一起工作，他因为乐于助人而享有良好的口碑。在公司，他给予我的帮助最大。”我打电话给吉姆，告诉他这份赞美，并且询问他是如何做到的。吉姆告诉我，一个小建议帮他做到了这一点。是什么呢？他不再说“你错了”，而试着说“我认为这是错的”。“我认为”这个表述更加谦逊，用“这”来代替“你”也不会将问题个人化。最终结果就是，人们更愿意倾听他的批评。

很多情况下，围绕一件小事的争论经常会演变为以自我为中心的争吵，比如“我们应该向左走还是向右走，我们应该将按钮放在顶部还是放在底部”这种小问题，往往会演化为“你这个傻瓜，你这个目中无人的浑蛋”这种恶性争吵。如果争论是围绕某一问题展开的，就不要脱离这个问题。将问题个人化只会让它更加难以解决。

“这不是针对你”这种表述比无能更糟糕。我已经提示过不要将问题个人化，但即使采取了上述步骤，对接收者来说，反馈仍然是很隐私的事。比起生活中的其他事，大多数人对工作都投入了更多时间和精力。工作是我们自身的一部分，因此它是件个性化的事情。当你试图缓解员工受到的打击时，你说出“这不是针对你”实际上是在否定员工的这些情绪。这就像是说“不要伤心”或者“不要生气”。作为老板（以及作为一个人），我们的部分工作就是承认并且应对这些情绪反应，而非否定或者逃避它们。

即使是很隐私的事，也要做到不让问题个人化。当在谈论一个人的工作时，你会十分容易理解如何避免个人化的指导。但是当你与他人谈论更为隐私的事情时，这件事就会变得十分困难。我曾经有一位女同事，她的体味很重，这一点已经影响到了她的工作。但我该如何提起这个话题呢？我试图与她探讨同事的鼻子，而非她的腋窝。她不是美国人，但那时我们在美国工作，所以我还对美国文化进行了一番嘲笑。我试图不直接提出解决办法，因为她也许对除臭剂有过敏反应或是她担心除臭剂会导致健康问题，但是我需要让她明白目前的状况会影响她原本优异的工作表现。虽然有些尴尬，但她最终还是解决了这个问题。。5年后，她给我写了一封感谢信。因为她也已经成长为一名管理者，正面临类似的处境。此时她终于明白提出这个问题对我来说一定很难。但她也意识到，在解决完体味问题后，人们更愿意和她一起工作。从此，她明白了克服不情愿并找到帮助下属的有效方式有多么重要。