接受不舒适

旁观拉里·佩奇与马特·卡茨的争论（即我在序言中所描述的）时，我明白了营造指导文化的关键所在。在对马特的提议提出批评之前，拉里以鼓励性的微笑激励马特带着热情去挑战他。拉里从来不会说，“不要情绪化”。马特的批评越激烈，拉里的笑容就越灿烂。怎样才能营造以此为常态的环境呢？我们需要做些什么才能从团队中获得批评呢？

这并非易事，因为在你成为老板后，人们确实不想批评你或者告诉你真实想法。伴随老板这个职位而来的更多是传统假设，但这些假设可能跟你本人没有任何关系。这个角色经常会改变人们对你的印象，这会让你感到困惑。比如，我有5英尺^[1]高，有一头金发，说话一口南方口音，我一直都在为打破“金发花瓶”的偏见而抗争。在刚成为管理者时，有人对我说，我会让人感到紧张，我还以为她在开玩笑。后来，我无意中听到其他人在说我是个高个子，对此我感到很委屈，因为团队中有个人比我高17英寸^[2]。

表6-2　得到赞美与批评

即使你是一个好人，或者你每天与员工一起吃午饭，也千万不要认为在当老板时，人们会以平常心看待你，或是认为他们会主动信任你。看一看对老板丰富多彩的定义吧，比如城市词典中的定义，“老板就像是尿布：盖住你的屁股，上面全是脏东西”“老板：傲慢的浑蛋经常使用的虚伪称呼形式，尽管表面谦恭，实际对你根本不屑一顾”。从某种程度上来说，从成为老板的那一刻起，你就要与先入为主的观念做抗争。然而，伴随着这个角色而来的权力实际上也很可能让你展现出本性中最糟糕的部分，所以这也许不只是一种偏见！

这就是为什么当你成为老板时，赢得团队信任如此重要。你也许会担心他们不尊重你，这很正常，但遗憾的是，过于注重尊重也许会事与愿违，因为这会让你在面对批评时摆出多余的防备姿态。从另一方面来说，如果你能够倾听批评并对此做出良好的反应，那么信任和尊重就会随之而来。

以下是我认为能够使对话顺利进行的一些建议或技巧。

可以不遵循“私下批评”这个经验法则。米歇尔·佩卢索（Michelle Peluso）是吉尔特集团的CEO，她阐述了公开批评自己的好处。在接受《纽约时报》（The New York Times）采访时，她说道：“在对管理团队进行全方位评价时，我会采取一种特殊方式，即让管理团队彼此分享评价。这件事会由我开始，实在地讲‘哪些地方我做得还不错，哪些地方我做得不太好’。我甚至还会告诉整个公司，‘这是我需要大家帮助的地方’。这会让别人做相同的事时感觉更加安全，并且有利于建立信任。”

了解团队中哪些人敢于批评我之后，我就会让他们在全体员工面前批评我。最初，他们都不愿做这件事，提出：“是不是‘私下批评更好’？”但记住，在你成为老板后，这个规则不再适用于你。当鼓励人们对你进行公开批评时，你就会得到机会，表明自己正在真心诚意地向团队寻求批评。同时，你也会为团队树立榜样：每个人都应该乐于接受批评，这有助于更好地完成工作。团队越大，公开批评的杠杆效应就越明显。

同样，团队越大，就越难从日程表中找出私人时间。如果有超过60个人为你工作，那么你可能永远都没有时间去倾听每个人的意见。公开批评的另一个好处是：帮你节省时间，不需要一遍又一遍地倾听重复性意见。(www.daowen.com)

不计其数的管理者害怕公开挑战会削弱他们的权威。压制异议的想法很正常，但是对公开批评的良好反应能够建立信誉，让你成为强有力的领导者，也会帮助你营造指导文化。

善于提问。成为老板后，直接问下属对你的意见会有点难为情，下属甚至可能比你还尴尬。为了避免这个问题，我采取了《清醒的企业》（Conscious Business）作者弗雷德·科夫曼（Fred Kofman）以及我在谷歌的教练所建议的方法——善于提问：“有没有我需要做或不需要做的事，能让你们感到和我一起工作更加简单？”如果你无法轻易说出这句话，那么找到能够表达同样意思的话也可以。当然，你并非真要找到这样的答案，这句开场白只是为了推动对话展开而已。

接受不舒适。大多数人对你所提问题的第一反应会是“一切都很好，谢谢您的关心”，然后希望马上结束这段对话。他们不知道你接下来的问题，所以会非常警惕。这样的不安会让你感到不适，然后你为了让他们安心，会点头说道：“这么说我很高兴。”千万不要这样做。要让自己提前预备好这种情况，然后将对话进行下去，直到你得到真诚的回应。

一个小技巧是在提问之后你从1数到6，并强迫他们忍受这种安静。你的目的不是成为恶霸，而是坚持坦率的讨论。这种方法会让人有这样的感觉：不说话比说出自己的想法更难以忍受。如果他们无法立刻说出想法，你可以再安排一场会议。如果从1数到6也无法达到目的，你就再问一遍，有必要的话再问第三遍。一个负责脸书股票首次公开发行（IPO）的银行家告诉我，有一次在和潜在投资商开完会后，谢丽尔问他：“有什么我可以做得更好的事情吗？”他没有想到任何事情。那次演讲确实非常成功。但谢丽尔没有让他脱身。“我知道会议中一定有什么事情是我可以做得更好的。”他还是想不出什么。这时，他变得紧张了。“你一向善于为别人提出好的建议，”谢丽尔鼓励他，“我知道如果再思考一下的话，你一定能说出一些事情我可以做得更好。”此时，他冒汗了，但谢丽尔仍然不肯让他脱身。她满怀期待地保持微笑，不露声色。最后，他终于想到了一些建议并且告诉了她。“谢谢你！”谢丽尔高兴地说，“我下次会做得更好！”

另外一种接纳不适的方法是当人们的肢体语言与口头语言不一致时你需要指出这一点。想象一下你正在和一名同事开会，你刚刚与他分享了一个可能不切实际的庞大计划。他回应说，“好主意”，但你发现他此时正躬身坐着并且防御性地抱着双臂。忽略这种非语言性的暗示会让你失去机会。为了不表达恶意，尝试说一些这样的话：“那你为什么这样坐着呢？来吧，告诉我你的真实想法！”

倾听是为了理解，而不是回应。如果你最终找到批评你的人，记住，必须控制态度。无论怎样，你都不要批评他，特别是批评他不够坦率！相反，你要试着复述他的话，确保自己已经理解，不要抗拒听到的建议。倾听并且理解批评意见，但不要争论。试着说“所以我听到你的意思是……”如果你认为我的语言太过程式化，找到另外一种表达方式也可以。

如果你不属于天生就欢迎批评并且把批评视作一种提升机会的人，你当然会有一种强烈的欲望去进行自我防护，或者至少为自己辩解。这是自然反应，但这几乎会毁掉再次得到这个人对你绝对坦率的机会。所以不要为你正常的反应感到难过。控制你的情绪，不要让你的情绪控制你。时刻提醒自己，无论这个批评多么不客观、不公正，你的首要职责是带着理解去倾听，而不是自我防御。

奖励批评以得到更多批评。在提出问题、接纳不适感并理解批评后，你必须证明自己真的欢迎这个批评，以强化这种效果。如果想要得到更多批评，你就必须奖励这份坦率。如果同意这个批评，你就要尽快做出改变。如果必要的改变需要时间，那就做一些证明你正在改变的举动。比如，联合创始人拉斯有一次对我抱怨，说我打断了他说话。没错，我有打断别人说话的毛病。我曾经尝试不要这样，但我知道只有他一个人提出这一点，无法帮助我根除这个坏习惯。但告诉拉斯我控制不了自己，并非奖励坦率的好方法。于是我说：“明白，这的确是个问题，你能帮我控制自己吗？”我从抽屉里翻出一条蓝色的宽橡皮筋，把它戴在手腕上。我告诉拉斯，如果他再发现我打断他，就拉住这条橡皮筋。拉斯认为这很有趣，同意试试看。于是我戴着这条橡皮筋参加了员工会议，现在我把这条橡皮筋看作“紧箍咒”。通过拉住橡皮筋，我让在场所有人都帮我改变这个习惯，其他人也开始学着这样做。后来，我在全体员工大会上也讲了这个事。这个小动作确实帮助我改变了打断别人说话的习惯。同样重要的是，这释放了强烈的信号：我虚心接受批评，正在付诸行动，并且我想听到更多批评。

在某些情况下，你也许会不同意批评。在这种情况下，绝对坦率的技巧变得十分重要。简单认同别人的情感是不够的，这会让人感到虚情假意，也是一种消极应付。正确的做法是，首先找出这个批评中你认同的部分，显示出你乐意接受批评。然后，确认自己是否理解，向批评者重复他的意见，确保你已经理解，然后安排时间进行讨论。记住，向批评者复述批评内容这一点至关重要。接下来的关键在于，你要解释清楚你不同意批评的原因。如果无法做出改变，那么你就要给予员工详尽、礼貌的解释，这是你能为他们的坦率给予的最好礼物。有时他们会转而接受，有时不会，有时他们会指出你论证中的漏洞，让你重新考虑。不管怎样，告诉他们你不同意的理由，请他们指出你逻辑中的更多漏洞，让他们明白何时停止讨论并开始执行决策，就是对他们坦率的奖励。

评估你得到的指导。试着持续记录以下内容：下属一周会批评你多少次？多长时间会赞美你一次？如果你收到的全都是表扬，没有批评，那就要当心了！这说明你的工作出问题了。为了得到他们的批评，你需要更加努力工作，试着让团队中的人明白绝对坦率的理念。解释你不愿让他们对你过分同情或是虚情假意的原因。让他们知道，你欢迎绝对坦率，但是对于沉默，你会选择恶意侵犯。打印出绝对坦率的框架，当与员工对话时，你发现有人对批评手下留情，那么你就指向绝对坦率并让他们以此为方向。如果你认为记录或者打印绝对坦率的框架太过枯燥，那么你也可以尝试我们构建的测量方式。