为鼓励新理念营造安全空间

作为老板，你的部分工作就是在员工将他们乱作一团的想法提交到讨论会之前，帮助他们彻底想清楚这个问题。我曾经告诉谷歌的团队不要向我提出问题，而是给我提供三个解决方案和一个建议方案，但拉斯·拉拉维告诉我这是错的。“这无法帮助人们创新，”拉斯解释道，“你要求他们把问题考虑清楚之前就做出决定，那他们什么时候能与你一起讨论并开展头脑风暴呢？”我意识到拉斯是对的，“三个解决方案和一个建议方案”这个方法让我主动放弃了自己重要的工作职责。

苏珊·沃西基（Susan Wojcicki）是YouTube现任CEO，苏珊曾在谷歌工作，她十分擅长帮助团队在被争论挫伤前形成新的想法。在谷歌早期，人们会将新想法直接提交给行政管理团队讨论。这个团队包含联合创始人、CEO以及许多高管。在这些会议中，讨论显得十分残忍，大家都认为这是一个扼杀创意的地方。苏珊意识到了这为团队带来的压力以及这对谷歌带来的危险，于是她紧急召开了行政管理团队的预备会议。在会上，新想法可以进一步得到拓展，人们可以帮助彼此改进新理念，或是更加清晰地定义问题。

很多研究表明，当公司提供空间和时间让员工阐明他们的思想时，创新就会涌现。^[4]纵观硅谷，不同的公司尝试用不同的方式给予人们这种形式的自由。比如谷歌有著名的20%时间原则。理论上，任何人都可以花费日常工作时间的20%去思考新理念，但事实上真正运用这20%时间的人很少，所以这更多属于理想中的谷歌，而非现实中的谷歌。但理想也会影响现实——包括Gmail（谷歌一款电子邮件应用）在内的大量重要产品确实属于20%时间的产品。(www.daowen.com)

斯科特·福斯特尔是苹果公司iOS团队的创立者，他尝试了一种新方法，叫作“蓝天计划”。员工提出他们想从事并且适用于蓝天计划的项目，如果项目通过，那他们可以有两周时间脱离日常工作以集中精力进一步完善这个理念。同样，推特、Dropbox（一种网络文件同步工具）以及许多初创公司全年都有固定的黑客周，允许人们寻求新理念。

头脑风暴会议经常被用来展示以及阐明新理念，这些会议并不只是禁止提出反对意见的随机对话。当然，不好的理念有许多，它们需要尽可能被识别出来。为新理念挑毛病并不足以扼杀它们——这可以推动别人阐明他们的思想。同时，也有许多第一眼看上去就很棒的想法。好的头脑风暴能够区分这两者，同时，它也不会扼杀好的建议，或是在不好的想法上浪费太多时间。皮克斯公司有一个叫作“附加”（plussing）的方法。人们必须为他们指出的问题提供解决方案，而不是简单地说：“不，这不是个好主意。”

这种形式化的会议比每周一对一的会面更富戏剧性。（关于让一对一会议更为有效的具体建议，请参见第8章。）你的直接下属在这种会议上提出新理念并与你讨论的行为应该是安全的。在这种环境下，你不应判断这个理念，而应帮助直接下属阐明他们的思想。这就是一种形式的“附加”，如果你的目的是围绕这些问题找出解决方法而不是埋没这些想法，你就指出这些问题吧。