乍一看，取得成果似乎与“直接挑战”更为相关，而非“个体关怀”。但是绝对坦率的最终目的是大家一起达成一些个人永远无法达成的目标。为了做到这一点，你需要关心与你一起工作的人。

史蒂夫·斯奎尔斯（Steve Squyres）是火星漫步者计划的领头人，他在一个纪录片里很好地描述了团队合作对这个项目的意义：“有超过4000人为这个计划而努力，没有人完全掌控整个项目并大言不惭地说‘我完全了解这台火星车’，这超出了人们的认知范围。”当我和拉里一起看这个片子的时候，他突然转过头对我说：“我们是可以大有作为的，是不是？”虽然我很认同他这么说，但堂堂的谷歌联合创始人居然要靠一部纪录片让自己感觉能够有所作为，这确实是件不可思议的事。

你如果想让团队完成一些个人无法完成的事，或者想“超越自己的认知范围”，就必须关心和你一起工作的人。你如果肯花时间统一你们的思想和价值观，就可以做得更多更好。

不要让对结果的关注阻碍了你对下属的关心，最初到谷歌时我就曾犯过这个错误。那时，我只关心如何更快地完成工作，结果却告诉我：欲速则不达。

我所带领的AdSense团队负责销售以及客户支持，主要工作有5项：审批新用户、用户登记、客户管理、提供用户支持以及政策执行。当我接管这个团队的时候，团队业务和员工数量都增长得十分迅猛，所以团队内部职责不清、流程混乱的情况比较突出。每当团队在用户审批时稍有拖延并且恰好有人注意到的时候，所有的员工都会收到这样的邮件：“请停下手头的其他工作，专注于审批。”如果没人注意到这个问题，审批进度就会进一步延后。谷歌是研究数据的，所有工作都是可追踪的。如果有数据反映出大家做错了，整个团队就会产生一种集体负罪感，而不是制订清晰的计划以解决问题。之所以出现这种情况，主要是因为团队内职责不清，没人会对任何一件事情负责。没错，当时我们管理得并不好，所有人都压力重重。

我的一位导师曾告诉我“成功与失败只有一步之遥”，现在我理解了他的意思。从正常情况看，我们的成绩还不错，但我很快就明白，之前我们就像7岁的孩子在踢足球：所有人都在追着球跑，却没有人站住位置。如果能避免这种工作方式，我想我们的成绩会更好。比如，在进行了一系列调研后，我意识到我们没有真正进行过客户管理的工作（例如，我们没有与最大的客户合作，帮助它们和谷歌挣到更多的钱）。当询问员工原因的时候，我得到的答案是：“这不是谷歌的做事风格！我们对待任何用户永远都是一视同仁，不分大小”我提出的大客户优化的建议让我的品行深受质疑。

同时，汇报组织架构也有问题，这也是团队内没有人真正承担责任的原因。当一个新员工入职时，他会被随机分配给一个拥有员工数最少的管理者，但员工做的工作与他们的领导没有任何特定的联系。同时，按照谷歌的文化，这些员工也不明白为什么自己需要有一位领导——除了能为领导提供“管理经验”以使他们能够进入商学院学习以外。形式上的领导也是员工不得不忍受的恶行，因为他们将来也要走这条路。

真是一团糟！这种荒谬的情况怎么会在一家如此成功的公司中出现呢？我的一个朋友最初不相信这个事。她跟我说，在《纽约客》杂志，校对编辑永远不会向编辑部领导汇报工作，因为只有校对部门的领导真正理解他们的工作。那么，谷歌出了什么问题呢？实际上，我在硅谷其他的“独角兽”公司中还见过更加疯狂的事，这家公司在刚刚起步的时候，被一个非常聪明却缺乏经验的人领导，任何事都有可能发生。但我喜欢这样混乱的局面，因为这正是我被聘用的原因。当时我已经37岁了，比我的老板还要年长，比谷歌员工的平均年龄要大10岁，我想我应该可以归到“监护人”的行列。

我清楚地知道该怎么做。为了避免职责不清和架构混乱，我成立了5支小型团队并要求每位管理者只对一件事负责：审批、登记、客户管理、用户支持或政策执行。接着，我调整了每个人的汇报架构，以使更多的产品销售人员能在一个团队中工作，对同一个领导负责。这样一来，领导就能进一步了解员工的工作这一改变让领导既可以帮助下属，又便于追责。(www.daowen.com)

这本来是一个完全合理的改变，不是吗？没想到的是，在我的5名直接下属中，有3名向我的老板谢丽尔·桑德伯格抱怨说无法忍受为我工作——因为我过于专制独裁，不愿听取大家的意见。其中有一个甚至这样描述自己的感觉：“难过、糟糕、被遗忘。”这3个人后来都离开我的团队，加入了其他团队，这是他们的自由。但我到底哪里做错了呢？需要做出的改变看起来已经非常明显啊。带着委屈和不解，我找到谢丽尔·桑德伯格寻求建议。

她同意我推进改革的方向，却不同意我的具体做法。“你的动作太快了，这就像你在旋转一根很长的绳子，”谢丽尔一边说，一边模仿旋转绳子的动作，“对你来说，绳子旋转得没有那么快，因为你是在中间把控它的人，你只是在转动手腕。但如果你处于绳子末端，你就会感觉很危险，这很可怕。你不能在如此对待别人的同时，还期待他们泰然自若。”

在谷歌，强制别人并没有用。很明显，当时我们团队确实需要做出一些重大变革，我的做法看起来是做出改变的最快方法，但事实并非如此。首先，我没有让团队参与决策，只是自己做了决定。其次，做出这个决定后我没有向团队解释原因，没有让团队感到信服。最终，我的团队解散了，他们拒绝执行自己不同意甚至不理解的决定。后来，当我重建团队时，情况才有所改善。

在谷歌工作最棒的一件事就是公司会给我弥补错误的机会。我的老板向我清楚地解释了我的问题，然后让我雇用新人来替代团队中流失的员工，这样我就可以把以前在果汁软件的下属带到谷歌。总之，这是痛苦却很有意义的一课：为了在谷歌取得成就，我必须学会合作。

在谷歌，决策不是由有权力的人做出的，包括创始人在内。有一次，谷歌的工程师决定重新设计“谷歌关键词”^[1]（AdWords）的前端，这样能够让广告商更加方便快捷地选择不同种类的广告形式。由于谷歌的大部分利润来自关键词搜索业务，所以对这一问题做出正确的决定至关重要。在一次会议上，我看到谷歌的联合创始人谢尔盖·布林（Sergey Brin）正设法说服一支工程师团队，让他们尝试他提出的对于这个问题的解决方案：用最简单可行的方式向广告商呈现全部选项，即不同种类的广告形式，以及让他们按照自己的意愿选择广告投放时间和地点的方法等。这个团队提出了一个与谢尔盖不同的解决方案。谢尔盖于是建议能否由团队中一些人执行他的方案，其他成员继续执行团队的方案。遗憾的是，团队拒绝了这个提议。

在一阵少有的挫败感中，谢尔盖重重地敲了敲桌子说：“如果这是家普通的公司，你们所有人都要按我说的办，我只是想要尝试一下我的想法而已！”毫无疑问，他很愤怒，但他脸上的笑容也表明他为拥有这样一支能够不屈服于自己的团队而感到自豪。最终的结果证明，工程师团队的方案更好。

当然，不是所有公司都强调合作或是允许员工在不满意领导时调整部门。但我一次又一次地发现，即使你工作在一个允许你保持权威的地方，如果你愿意放下权力并在工作上与大家通力合作，那结果肯定也会更好。