让超级明星永远处于被挑战的位置

当我在思考哪些人属于超级明星时，我想到了凯瑟琳·布尔亨内（Catharine Burhenne）和戴维·桑德森（David Sanderson）。

我认识凯瑟琳，是因为她应聘成为我家双胞胎的保姆。双胞胎很喜欢她，于是我立即雇了她。然而，她真正想要的并不是临时保姆的短期工作，而是一份在谷歌的工作。我喜欢让她照顾我们的孩子，但我知道自己应该做的是鼓励她追求梦想，而不是让她继续当保姆。于是，我帮她争取到了一次面试机会，这使她在谷歌获得了一份工作，后来脸书把她从谷歌挖走了，再后来推特又把她从脸书挖走了。

我第一次见到戴维时，他也在照顾我的双胞胎。整个夏天他都在硅谷陪着凯瑟琳，当时他们正在谈恋爱，同时他也在努力寻找他想要做的事。我问他喜欢什么，他提到了音乐。而我从凯瑟琳那里了解到，这是非常谦虚的说法，他不只是喜欢音乐，还是该年龄段加拿大的顶级钢琴家。我问他是否想成为职业音乐家，他说不想，因为那需要投入大量金钱。我本想鼓励他去追求梦想，但有点犹豫，因为我喜欢写小说，但绝不会以这样的方式养家糊口。

图3-4　成长中的卓越绩效

在那期间我家的自动洒水装置出了问题。我当然不期望戴维能够一边修理灌溉管道，一边照顾孩子，毕竟在周末我自己照顾孩子的时候，我甚至连洗澡的时间都没有。但是戴维在结束一天的工作后去了五金店，并且在第二天孩子午睡的时候，修好了洒水装置。他给我留下这样的印象：戴维能够注意到损坏的东西并且会主动修理它，即使这不在他的职责范围内。我问他喜欢什么样的工作，他说自己热爱所有的工作。他在温哥华一家商店工作时，不仅成为顶级销售人员，还改进了商店的库存系统，减少了等待时间，提高了顾客的满意度和所有销售员的销售额。很明显，无论戴维从事什么工作，他都能努力做到最好。他不只会做职责以外的事，还能做到你认为根本不可能的事。他完美地践行了传道书中给出的忠告：“凡你手所当做的事，要尽力去做。”

我也知道，就像我希望戴维陪在身边一样，我也有责任帮助他成长。我帮他写了推荐信，修改了简历，进行了模拟面试。最终他在脸书找到了一份工作，并且不出意外地刷新了公司的最快晋升纪录。

凯瑟琳和戴维继续活在他们的硅谷梦中。他们创建了ReelGood公司，让客户更加快捷方便地找到电影和电视节目。

当你足够幸运，团队中拥有凯瑟琳和戴维这样的成员时，这里有一些建议。

记住，让他们持续接受挑战（并且找到他们晋升后的替代人选）

让超级明星开心的最佳方法是挑战他们并且让他们持续学习给予他们新的机会，即使有时这个任务似乎无法独立完成；找到他们适合的下一份工作；与他们建立认知伙伴关系。在你的团队或组织外找到他们的导师——一个可以比你给予更多的人。同时，确保不要太过依赖他们；让他们教团队中的其他人去承担他们的工作，因为他们不会长久地待在现在的职位上。我经常把这些人想象成流星雨，我和我的团队在自己的轨道上短暂地拥有过他们，这非常幸运，但试着留住他们是徒劳的。(www.daowen.com)

记住，不要压制或限制他们。

不要压制这些人，说不定有一天你会为他们打工并为此感到高兴。当我在果汁公司雇用贾里德·史密斯为产品经理时，我很快发现如果有一天他也这样对我，我会感到很幸运。果然，10年之后他聘用我为高管培训师以及Qualtrics的董事会成员，那是他和他兄弟共同创建的公司。我不只为贾里德工作，还为他整个家族工作。

在我工作过的公司中，谷歌在这方面做得最好，它适当地提供了保护措施，所以管理者无法扼制下属的雄心壮志。公司采取措施限制管理者的权力，以避免影响拥有陡峭的成长轨迹的员工发展。例如，肖纳·布朗（Shona Brown）在谷歌的晋升过程，他是负责谷歌商业运作的高级副总裁。谷歌的老板不能轻易根据自己的决定就晋升团队中的员工。在工程部门，领导者可以鼓励或劝阻别人谋求下一份工作，也可以游说这个人，但如果员工想要晋升，要由其本人提名，委员会来做最终决定。包含工作成绩和推荐意见的“晋升数据包”形成之后，委员会就会进行研究并决定是否让其晋升，而员工的管理者并不在委员会中。管理者可以对决定提出申诉，但不能参与最终裁决。这不仅避免了管理者对下属理想的压制，还阻止了由于个人忠诚而非卓越绩效带来的晋升。

在谷歌，通过转换团队来寻找新机会也十分方便。没有老板能“阻挡”这样的转换。有一次我从其他团队招了一个新人，他成功地说服了我，尽管他在原来的团队口碑并不好，原来的老板也不认可他，但没有人试图阻止他转换部门。结果证明这是件好事，因为在我的团队中，他的表现非常好。允许转换团队十分重要，这避免了老板为想要前进的员工设置障碍。我们应该承认这样一个事实——有时只是老板和员工两个人性格合不来。

然而，谷歌并不是所有的事情都做得好。产品管理部门有一条极其严格的规定：加入团队的人必须拥有计算机专业文凭。很多人有自己的创意，他们想转到产品管理部门，但是被专业限制住了。因为这条规则，比兹·斯通（Biz Stone）离开了谷歌，与其他人共同创立了推特。同样，本·西尔伯曼（Ben Silbermann）也被这个规则阻碍，离开了谷歌，参与创立了Pinterest（美国一家网络图片公司）。凯文·斯特罗姆（Kevin Systrom）也发现由于自己的大学学历无法加入产品管理部门，离开了谷歌，参与创立了Instagram（一款照片分享应用）。

记住，不是每个超级明星都想参与管理

对管理缺乏兴趣与处于平稳的成长轨迹不同，就像对管理有兴趣与处于陡峭的成长轨迹上不同一样，管理与成长不应画等号。

想象一下，如果有人对阿尔伯特·爱因斯坦说，由于他在相对论研究上取得了长足的进展，所以他需要承担起管理团队的责任，而不是在他原来的工作上花费太多时间，结果会怎样呢？可能会导致一个失败的爱因斯坦，一支士气低落、管理不善的团队，以及人类对宇宙理解的重大偏差。

不过这种事情一直在发生。在很多伟大的工程师和销售人员晋升为管理者后，他们的事业都变得很糟糕。为什么会这样？因为没有别的职位可以让他们晋升，来实现他们想要的成长轨迹。

这指出了另一个传统的绩效-潜力矩阵中存在的用词问题。这个矩阵经常分析的不只是“潜力”而是“领导潜力”，造成的后果就是大部分人都系统性地限制了那些拥有陡峭的成长轨迹却不想成为管理者的人。反过来，这还系统性地限制了某些奖励，这些奖励本可以授予那些有兴趣深化自己的专业技能、发展人类知识而非想成为领导的人。不要误解我的意思，我相信卓越的管理非常重要，但这肯定不是体现价值的唯一途径。

谷歌的工程师团队通过建立“个体贡献者”职业发展路径解决了这个问题，这比管理者发展路径更受员工认可，而且完全回避了管理问题。这对于工程师的成长很有好处；对于正处在管理岗位上的人也一样。如果人们成为领导只是为了“取得进步”，而不是因为他们真正想做领导的工作，那么即使在最好的情况下，他们也只会成为敷衍了事的领导；通常情况下，他们会成为非常差劲的领导。

当管理成为获取更高薪酬的唯一途径时，管理的质量就会下降，那些不愿从事管理工作的员工生活也会变得痛苦。