找到适合每个人的机会，知道如何帮助他们

图7-2　反馈框架-直接挑战

你已经完成了这三次对话，并且已经开始为团队中的每个人提供机会去实现他们的梦想。这些努力会让你向绝对坦率中“个体关怀”的维度更近一步。现在是时候向“直接挑战”这个维度推进了。

你每年都需要为团队中的每个人制订一次成长-管理计划。回顾整个团队，确保你理解每个人的理想、成长轨迹与团队需求相匹配的方式。接下来，除非团队中的所有人都位于他们所期望的位置上，同时这个位置恰巧也是团队需要的，否则，你需要进行一些极具挑战性的对话。

在方格中填下名字（暂时！）

图7-3　绩效-人名图

第一步是辨别团队的岩石明星和超级明星。在正确的格子中写下他们的名字。接下来，识别团队中能够做出较好但不是优异工作的人，这个比重可能很大。然后，确定表现不好但你认为他们应该做得更好的人，不管这是由于他们展现出了能够进步的信号还是由于他们的技能和抱负使得进步成为可能。最后，通常也是最难的部分，确定表现不好且不会有任何进步的员工。不要犹豫，最多花20分钟的时间做这件事。要快速思考。

接下来，为了保证公正，你需要借助外部视角。找到熟悉你团队工作的人，但是要保证他们不会像你一样同员工有情感牵连，这个人可能是你的老板、同僚或是人力资源部门的人。如果他们将员工放在了与你不同的方格中，即使你不同意，也要理解背后的原因。在不同意的时候你一定要特别注意这一点。(www.daowen.com)

写下成长计划

接下来，为每个人写出3～5项成长计划。确保为超级明星提供项目和机会，让他们能够全力以赴；确保给予岩石明星他们所需要的东西，让他们保持积极性。并且，你要找到方法推动绩效良好的人变得更为优秀。想想你能给予他们什么样的新项目、培训机会或是怎样的帮助？对于那些绩效不佳但是表现出进步可能性的人，你是否把他们放在了错误的岗位上？你对他们的期望是否明确？他们是否需要额外的培训机会？

让我们来考虑一下那些绩效不佳也没有任何进步的员工。从某一时刻起，你必须开始推进解雇他们的流程，可以理解，大多数老板为此等待了太长时间。如果你在一个大型公司，那么你也许需要和人力资源部门探讨一个正式的绩效改进计划。你解雇他人的方式不仅会影响被解雇员工的未来，而且会影响团队对你和公司的看法。同时，这对你自己也会产生很大影响。就在几天以前，我和拉斯进行了一次电话营销会议。电话另一端是谁呢？是拉斯5年前解雇的一名员工。我们三个人都为拉斯当时的正确处理感到高兴。

如果你正在定期考虑员工的个人成长计划，那么这当然是你的责任，但你要记住，你不应该为每一名直接下属的成长计划花费超过15分钟。这更应该像是例行工作，而不是艰难费力的任务。这样你就能了解整个团队的成长轨迹。

保持尺度的一致性

如果你的许多同僚也在进行成长-管理计划，那么进行对比记录是一个很好的方式。如果你们同在一个大团队，那么对卓越工作、良好工作以及糟糕工作的标准达成共识十分重要。比如，如果你的团队中一半的成员都位于岩石明星的方格中，其他团队却没有人处于这个位置，那么你的团队很有可能与其他团队步调不一致，而不是拥有最佳团队。

如果你是管理者的管理者，那么你就要找到一个简单的方式来确保所有人达成共识。比如，你可以分享一个文件，让所有直接下属将他们团队成员的名字写在合适的方格中，然后你们一起讨论这件事。如果爆发争吵，那么就让他们在单独的会议中解决这个问题。如果他们还是无法达成一致，那么就由你来做出决策。这是很艰难的对话，但会很有意义，因为这能够鼓励管理者试图去达成更多一致性。确保所有管理者对不同类型的高绩效员工同等对待，会让所有人感受到体系的公平性。同时，这也会帮助团队拥有合适比例的陡峭的成长轨迹的员工与平稳的成长轨迹的员工。

确保不同层级的公平

出于对直接下属的关心，你希望他们能够做到最好，这是好事。但在一个庞大的团队中，这可能会变为一种无意识的偏见。如果你领导的团队有500人，那么你就会自然而然地对自己的直接下属十分看重。你的直接下属又会看重他们的直接下属。因此，如果处理不够谨慎，就会有相当一部分员工将职级最高的人评选为岩石明星或是超级明星，即使这样夸张的票数可能无法反映真实情况。

确保不同层级的公平既能够在组织中培养成长性，又能避免组织内不必要的愤恨。很多情况下，组织中职级最高的人往往会被给予最高的评分，尽管事实上他们的成绩很大程度上取决于下属的工作表现。不要让这种情况发生！通常情况下，人们可能会认为拥有卓越绩效的人会在组织中均匀分布：较高比例的职级较高的员工会拥有平稳的成长轨迹，较高比例的年轻员工则会拥有陡峭的成长轨迹。事实上，很多管理团队的情况恰恰相反：在超级明星的方格中，资历较老的员工要比年轻员工多得多。如果有这种情况发生，你就要提出一些尖锐的问题，确保这么做有恰当、合理的理由。