让我们回到绝对坦率框架“个体关怀”这个维度。为了打造优秀的团队，你需要知道团队中每个人是如何把工作与生活目标融合在一起的；你需要准确了解每名直接下属并与他们建立起真正的关系——这种关系因人而异。当你将员工放到合适的岗位时，你在向他们提供指导的同时，也需要给予他们更直接的挑战。从某种意义上说，这不仅会影响他们的情感，还会影响他们的收入、发展前景以及他们追求梦想的能力。团队建设从来不是一件容易的事情。

苹果公司的一位领导发明了一种可以考察团队成员类型的方法，这样就可以把每名员工放在最适合的岗位上。她的观点是，为了保持团队凝聚力，岩石明星和超级明星都必不可少。岩石明星就像岩石一样可靠，这里的“岩石”是直布罗陀巨岩的意思，而不是摇滚歌手布鲁斯·斯普林斯汀。岩石明星热爱工作并且享受这种状态，不会轻易选择自己不熟悉的新工作。毕竟不是所有画家都梦想拥有一个画廊——事实上，大多数画家也都不想。如果你经常表扬岩石明星，他们就会变成你可以倚重的人。然而，如果让他们晋升到自己不喜欢或不适合的职位，你就会失去他们，结果甚至会更糟：你不得不解雇他们。而超级明星恰恰相反，他们渴望成长，希望不断接受挑战并渴望得到新机会。

为了区分岩石明星和超级明星，我们需要先将自己的判断和理想放在一边，而专注于从人的层面了解每一位员工。对大多数老板来说，这就意味着重新思考“理想”这个词。

如果我对一个人的评价是“有雄心”，你会怎么想？认为这个人自私自利、阴险狡诈、为了实现个人目标而不择手段，还是认为这个人有责任感、追求完美、能给组织带来正能量？

如果我评价一个人“沉稳”，你的第一反应会是什么？是想到了晚宴上你不愿意挨着的瞌睡虫，还是会让你感到轻松和舒服，希望自己生活中多一些的人？如果我评价一个人“容易满足”，你会欣赏他并希望自己也像他一样，还是会认为这个人胸无大志？

现在，让我们抛开这些反应和判断，看看下面这两栏文字，并从积极正面的角度，思考一下和你一起共事的人，谁可以归入下面这两栏。思考一下团队中这两种类型员工的适当比例，然后再想想你是否也曾经处于以下状态以及为什么。理想情况下，这应该是你的选择而不是你老板的选择。

表3-1　两种员工类型

我加入谷歌后不久，拉里·佩奇给我讲过一个他年轻时的故事。那时他正在上大学，暑假实习期间，他遇到一个目光短浅而保守的老板。拉里收到了一项任务，如果他用自己的方法去干，几天之内就可以完成。他向老板解释了这种方法的优势，但老板不为所动，还是坚持让他使用“传统做法”。本来两天就可以完成的项目，拉里被迫花了一个夏天。对拉里来说，这完全是一种折磨。对他和大多数人来说，有一个拖后腿的老板会让生活变得十分痛苦。拉里说：“我人生中的三个月被完全浪费了，我不希望谷歌员工有这样的老板，永远不希望。”我认为这正是他领导谷歌的方式——竭尽全力确保老板不会泯灭员工的理想抱负，我喜欢谷歌这一点。(www.daowen.com)

下面这个故事是关于我的，也是一个关于处在陡峭成长轨迹老板的故事。我曾经坚持认为，所有员工都应该像我一样雄心勃勃，但在苹果公司的经历改变了我。

很长一段时间以来，我一直认为，推动所有人成为“超级明星”就是建设高绩效团队的“最佳做法”。我一直在寻找最优秀、最聪明、最大胆以及最有理想的员工。在我职业生涯中最初的20年，很少遇到不愿接受更好工作的员工。在设计苹果管理课程时，我一直向管理者强调，如果他们把注意力放在团队中最有抱负的人身上并给予他们最好的资源，那么就会对其他同样优秀并且乐于待在自己岗位上的员工造成伤害——他们是团队的中流砥柱。颇具讽刺意味的是，有一段时间我就是这样的人。

斯科特·福斯特尔（Scott Forstall）是苹果iOS团队的创建者，他直接向史蒂夫·乔布斯汇报工作，是他让我懂得这样做和苹果的理念完全不一致，因为这并不能打造最佳团队。当时我们正在讨论被很多公司应用于接班人计划和“人才管理”工作的绩效潜力矩阵（performance-potential matrix）。麦肯锡公司最初应用这个矩阵来帮助通用电气决定哪个商业领域值得投资，后来众多组织的人力资源部门将它应用于“人才管理”工作。这个矩阵需要管理者评定所有员工的绩效和潜力，然后把他们放到9个格子中。“高绩效/高潜力”是最好的，“低绩效/低潜力”是最差的。

“‘潜力’听起来不是最合适的词，”我说，“我认为不存在低潜力的人。”不得不承认，我打造团队的强硬方法中，有理想主义的一面。

“用词的确很重要，”斯科特说，“我们来讨论一下吧。”

我们争论了一会儿。“潜力”这个词的问题在于：它听起来不能对那些做出卓越工作，并且希望一直从事这份工作的人做出积极评价。斯科特想让大家保持幸福而富有成效的状态，并期望他团队中的所有人都能做到这样。

斯科特提出用“成长”来代替“潜力”这个词，这可以帮助管理者思考团队中不同的人需要怎样的机会。虽然仅仅改变了一个词，但意义十分重大。我们建议管理者这样问自己：“我的下属希望有怎样的成长轨迹？”“我给予每个人的机会是他们所期盼的吗？”“我的下属认为自己处于怎样的成长轨迹呢？我同意他们的观点吗？如果我不同意，是什么原因？”千万不要问“这个人是高潜力还是低潜力”这种含有价值判断意味的问题。有时候，人们希望自己可以成长，并且有能力贡献得更多；有时候，他们只是希望赚到钱并得到认可，但并不希望改变工作方式或付出更多努力。作为老板，你需要足够了解下属，知道他们属于哪种类型，当你们对事物的看法不同时，与他们展开绝对坦率的对话。

围绕着成长轨迹的一系列问题能够帮你了解每个人的动机，这远远比围绕“潜力”或是“人才”的问题更值得研究。仔细观察员工的成长轨迹还可以帮助你避免让岩石明星忙得焦头烂额，或是让超级明星感到单调乏味。这些问题能够提醒你成长轨迹是会改变的，不应该给每个人贴上永久的标签。这会帮助你打造和实现拥有卓越成果的稳定团队。

斯科特是对的，用词很重要。