在展示自己可以接受批评之前，不要责难别人

为什么建立绝对坦率的文化首先需要别人来批评你呢？原因如下：第一，这是你向大家展示你很在意且很想知道自己是否犯错的最好方法，你很想被挑战；第二，你会学到很多，没有人像你的直接下属一样，会对你进行如此细致的观察，也许这会帮助你避免发送一些不明智的邮件，就像我对拉里做的那样；第三，接受批评的经历越多，越会更好地指导和帮助他人；第四，寻求批评是建立信任和巩固关系的有效方法。

如果你希望得到绝对坦率的建议，那么你不仅要乐于接受批评，还要主动寻求批评。如果有人大胆批评你，那么你不要批评他们。如果有人不适当地批评同事，你可以提些建议；如果有人不适当地批评你，你唯一要做的就是倾听并尝试理解，然后感谢这份坦率。这和在团队成员间鼓励相互批评一样重要。（在第二部分第6章，你可以找到从员工中寻求和鼓励指导的具体工具和技巧。）

我在谷歌工作时，来自都柏林的团队经常会对我进行令人难忘的批评。一旦忍受了短暂的刺痛，就会发现这些有力的批判对我们帮助极大。一次，我发出了一份十分欠考虑的邮件，戴维·约翰逊（David Johnson）对我说：“金，你发送钮按得太快了！”时至今日，每当我点击邮件发送按钮时，戴维的声音都会在我耳边回响。虽然我有很多年没见过他，但这个提醒每周都会阻止我发出一些未来可能会后悔的邮件。(www.daowen.com)

还有一次，我推迟了与都柏林团队开会的时间，因为我想和刚刚出生的双胞胎度过清晨的美好时光。我原以为大家能理解这一点，但一位年轻爸爸在电话里向我质疑，说道：“你知道，金，我们都有孩子！”是的，我草率地将会议安排到午休时间，没有考虑大家的感受，为此我十分羞愧。克服了自己的抵触情绪后，对于他的批评我只有感激。

从都柏林团队寻求批评的关键是，不要有抵触反应。然而，从日本团队寻求批评的难点在于，忍受沉默。我永远不会忘记与日本AdSense团队召开的第一次会议。我的计划是定期举办会议，寻求建议，不断前进。之前我在其他国家的经历是这样的：如果我提出一个类似的问题，“你们认为我现在应该着手或者停止做的事是什么？”，默默地数6个数，就会有人说话。但在日本，我默数到了10，依然鸦雀无声。我又以其他方式问了一遍问题，还是这样。最后，我给他们讲了我在商学院学到的关于丰田汽车的故事，希望可以打破这种不愿批评的文化禁忌。丰田的领导者在流水线附近画了一个方形的红色区域。新员工在第一周工作结束时，必须站在红色区域中，说出至少三个流水线的缺陷，这个做法使丰田能够不断改进问题，越做越好。讲完这个故事，我询问团队成员的想法，我们是不是也需要一个红色盒子？他们笑了，由于担心我可能真的会在某个地方放个红色盒子，有的人稍微放开了一点，抱怨了办公室的茶叶。坦白讲，这个批评没有什么意思，但我仍慷慨地奖励了这份坦率，不仅当众感谢了他，还手写了感谢信，批准了购买更好茶叶的资金。我希望大家知道，因为有人在会议上提到了这点，所以他们可以喝到更好的茶叶。后来，越来越多的实质性问题被提了出来。