思考一下谢丽尔是如何应对这种情况的。尽管汇报总体来说进行得很顺利，但她没有犹豫，仍然指出了我需要改进的问题。她的反馈非常及时，所以这个问题没有影响到我在谷歌的声誉。她肯定了我在这次汇报中做得好的方面，更重要的是，她做到了绝对坦率，没有在批评中夹杂虚假的赞美。她的第一个方法温和而又直接。当知道我没有认真听她说话时，她变得更加直接。但即使是这样，她也没有将问题“个人化”，即将问题与个人品质相联系。她说我说“呃”时，“听起来”很傻，却没有说我这个人很傻，而且她选择跟我站在一起，为我提供可行的帮助。这让我觉得自己不是一个有缺陷的傻瓜，而是一个她愿意投资、有价值的团队成员。尽管她的意见确实让我有一点点不舒服。

这次谈话在两个方面产生了显著效果：第一，这使我想立刻克服“呃”的毛病，在上了三次演讲课后，我取得了显著的进步；第二，这让我对谢丽尔心生感激，也激励我为我的团队提供更好的指导。她给予我赞美和批评的方式让我也想教会别人践行这样的管理方式。

而所有这些，都源自一次两分钟的谈话。

有多少次你尝试给予对方反馈，却完全达不到预想的效果呢？怎样才可以像谢丽尔一样，对特定的情况给予合适的指导，并产生一种连锁反应，改变每个人的交流方式呢？

自从开始向硅谷新一代领导者提供指导之后，我花了10年时间去改变他们向其他人给予指导的方式，包括通过赞美和批评的方式。这非常简单，任何人都可以学会。记住，好的指导有两个维度：个体关怀和直接挑战。(www.daowen.com)

图2-1　反馈框架

正如在第1章讨论过的，当我们将两方面同时做好时，绝对坦率就会出现。即使其中一个维度失败了（变成“过分同情”或“恶意侵犯”），或是两个维度都失败了（变成“虚情假意”），了解问题所在也是十分有帮助的。当你无法实现个体关怀或直接挑战时，对于问题清晰地认识会帮你避免重蹈覆辙，因为我们总会一不留神犯下相同的错误。

我指导过的很多人都发现这个框架十分有用，它能够帮助人们明确自己得到、给予或鼓励的是哪种类型的指导。我向学员强调的另一个重点是：对事不对人。这也是我从“呃”的故事中学到的重要一课。在这个框架中，每个象限的名称针对的都是指导的类型，而非个人品质。这是一种定义表扬或批评的口径，也可以让大家牢记：两者结合才能更好地完成工作。它们不是用来贴标签的工具，否则这只会阻碍人们取得进步。基本上，所有人都会在这几个象限中花费时间，因为没有人是天生完美的。我从来没有遇到能够一直绝对坦率的人。再重复一遍，这不是“人品测验”。

现在我们来讨论这些象限。