考虑到我的工作，几乎我遇到的每个人都会问我，如何成为更好的老板、管理者或是领导。这些问题的来源多种多样：有的来自员工、我辅导过的高管、教过的学生或者与我有过交流的人；有的来自Candor软件的使用者；也有人将他们的管理困惑提交到我们的网站上。但更有意思的是，还有一些人也关注这个问题，比如观看校园剧时坐在我旁边的父母，他们不知道该如何告诉保姆不要让小孩吃那么多糖；恼怒于员工不能按时出现的承包商；为我量血压的护士，她刚刚晋升为主管但仍然充满困惑；登机时以超乎寻常的耐心对着手机讲话，关机后又对着空气抱怨“为什么我雇用了这么一群笨蛋”的公司高管；以及仍然纠结于几年前辞退员工时员工面部表情的朋友。无论谁提出这类问题，都揭示了他们的一种潜在的焦虑：与本职工作比起来，很多人感到自己对于管理并没有那么擅长，他们经常担心自己的表现会令下属失望。

尽管我不希望看到这种压力，但我发现这种交流是富有成效的，因为我知道我可以向他们提供帮助。事实上，每次交流结束后，大家都会对成为一名出色的领导充满信心。

在正式回答问题之前，需要先做一个有趣的说明：大部分人不喜欢他们的角色称呼，“老板”一词带有不平等的意味，“管理者”听起来过于官僚，“领导者”则更像是自我吹嘘。我更喜欢“老板”这个词，因为领导和管理之间的定义差别，会倾向于将领导者定义为不实际执行任务的人，而将管理者定义为实际执行者。同时，这两个词也暗含了一种误导性的等级制度差异：似乎当领导者完成了一定程度的任务后，他们就不再需要管理，新的管理者也不再需要领导，而这显然是有问题的。理查德·特德洛在英特尔传奇公司CEO安迪·格罗夫（Andy Grove）的传记中提出，管理能力和领导能力就像正反手击球的能力，必须两手都要硬，才能赢得比赛。我希望在阅读完本书后，你会对老板、管理者和领导者这三个词有更深刻的理解。

处理完语义问题后，接下来的问题就变得十分简单了。老板/管理者/领导者到底是做什么的？开会？发邮件？告诉人们该怎么做？凭空构想战略并期望大家执行战略？大家总是怀疑他们做了许多无用功。

尽管从根本上讲，老板是需要对结果负责的人，但他们是通过指导团队来实现结果的，而非凡事亲力亲为。因此，所谓老板，就是指导团队实现结果的人。

我被问到的问题主要涉及管理职责的三个要素：指导、团队建设和结果。(www.daowen.com)

第一，指导。指导通常也被称为“反馈”。人们害怕反馈，不管是赞美还是批评，赞美容易让人觉得高高在上，批评就更不用说了。每当想要给予员工反馈时，老板可能会想：如果员工采取自我防御措施怎么办？大喊大叫、威胁要起诉或是放声大哭？当这个员工不理解批评或是不知道怎样修正错误时，当这个错误没有简单的改正方法时，老板该说些什么？问题已经十分简单清晰了，为什么这个人还是不知道问题所在？我真的有必要说出来吗？我是不是太和蔼或是太刻薄了？由于所有的问题看起来都很大，以至老板经常忘了他们也需要别人的指导并鼓励员工之间相互指导。

第二，团队建设。建设一个有凝聚力的团队意味着通过雇用、解雇、晋升等方式，将合适的人放在合适的岗位上。但是在把合适的人放到合适的岗位后，怎样调动他们的积极性呢？尤其在硅谷，问题似乎是这样的：为什么某些人还没有掌握他们现有的工作技能，就想着下一份工作？为什么千禧一代总是期待他们的职业生涯会像乐高玩具一样附有说明呢？为什么有些员工刚刚跟上进度就要离开团队呢？为什么车轮总是不断地脱离汽车呢？为什么每个人就不能各司其职呢？

第三，结果。很多管理者十分沮丧地发现事情总是比预想的要难。团队扩大了一倍，产出却没有达到预想的效果，实际也许会更糟糕。为什么会这样呢？因为有时候效率太低了：如果我不去制止，员工会为一项计划无休止地争论下去，可为什么他们就不能干净利落地做出决定呢？有时候效率又太快了：由于团队完全不愿制订计划，最终错过了截止日期。他们口口声声要抵制拖延，却毫无计划和目标，为什么他们在行动前不认真思考呢？可能这对他们来说是惯性使然：在本季度做着和上个季度一样的工作，不断重复已经犯过的错误，那他们有什么理由获得不同的结果呢？

指导、团队建设和结果，这三个要素不仅是每一位老板都应履行的职责，对CEO、中层管理者以及其他新手领导来说也一样，这些都是他们必须承担的职责。CEO也许要处理更加宽泛的问题，但他们仍然需要和其他人一起工作，这些人中会有怪人、能者以及普通人，因此，这三个要素会直接并且清晰地体现出他们能否成功地担任高层领导，这些和初次进入领导层需要注意的问题是一样的。

因此，如果管理者想知道自己对待直接下属的方式是否正确，就这三个方面的问题向我提问是正常的。我也会在本书中充分论述这三个方面的内容。