在案例10.1中，有两个层次的利润中心：较高层次的是以总经理为责任人的公司整体；较低层次的是以事业部总监（软件工程部总监和IT外包部总监）为责任人的两个事业部主体。

另外，总经理被界定为职业经理人，他被公司的董事会聘用，领取工资和奖金，但是没有公司的股份，不具有股东的身份。同样，两位总监也是职业经理人。

这两个层次的利润中心的共性为：拥有产品或服务的生产经营决策权，既对成本负责又对收入和利润负责。总经理和两位总监既要负责产品的销售，也要负责具体项目的实施；只不过总经理的业绩目标需要通过两个事业部的业绩目标来实现。作为利润中心的负责人，总经理和两个事业部总监都没有投资决策权。

不同点为：所谓生产经营决策权的独立，有独立和相对独立之分，总经理具有绝对独立的经营决策权，而且责任中心本身就是一个独立的法人，所以能够编制独立的利润表（见表105）；而两位事业部总监只具有相对独立的经营决策权，对于公司的运作没有决策权，他们的业绩不能独立体现在财务会计报表上，只体现在管理会计报表上。表10-8是这两个利润中心的管理会计报表。

表10-8 利润中心的管理会计报表 （单位：万元）

这是一个典型的管理会计报告，息税前利润之前的所有费用都被分配到软件工程部和IT外包部：销售费用、行政人事费用、财务部费用、高管层费用以及两位总监的费用。有些公司习惯把这些管理费用的分摊计入总账，这样在财务系统里就可以读取类似于表108这样的管理会计报表；有些公司并不在总账里体现这些管理费用的分摊与调整，只是在作财务分析时在管理会计报告上进行相应调整。

利润中心的考核指标为：

（1）息税前利润或责任人相关的利润。

（2）经营活动现金流。

通常情况下，利润中心责任人的考核指标是息税前利润，如表108中所列。原因之前已经分析过，即利息是融资决策产生的后果，既然利润中心的负责人并没有投融资方面的决策权，也就不必对这个结果负责了。这只是通常情况下的做法。

在表108中，每个利润中心的管理费用是全部的管理费用按照一定的成本动因进行分摊的结果。如果以这个表中的息税前利润作为两位事业部总监的考核指标，还是有一些不妥。为什么呢？在为员工或者部门设定绩效指标时，要遵循权利义务对等的原则，即员工只应该对他有权力决定的事情负责任。既然事业部总监对管理费用没有决策权，他们就不应该对管理费用负责任，哪怕管理费用是按照收入或者人数进行分摊而得到的数字。(www.daowen.com)

在计算利润中心的绩效时，我们用收入只减去部门可以控制的销售费用和管理费用得到相应的利润。在案例10.1中，销售费用是部门可以控制的，管理费用中事业部总监的费用也是部门应该承担的，根据上面的研究与分析，我们把表108中的管理费用根据权利义务对等的原则进行重新计算，只包括了各个事业部的总监费用，行政、财务与高管的费用分摊就不计入两位事业部总监的业绩了。这样算出来的利润既不是息税前利润，也不是净利润，是典型的为了决策而设计的管理会计利润，我们称它为责任人相关的利润（见表10-9）。

表10-9 责任人相关利润 （单位：万元）

如果行政人事费、财务部费用和高管层费用中的某些部分也是可追溯到事业部的，在计算责任人相关利润时也应该予以扣除。

利润中心的责任人并不是完全不能影响投资决策，如对营运资本的投资通常是由经营决策产生的：

◆扩大市场与销售引起的营运资本的扩张；

◆改变信用销售的收款账期引起的营运资本的扩张，如30天收款期变成60天收款期，或者接受客户的6个月远期承兑汇票；

◆存货周期的延长引起营运资本的扩张；

……

因此，有些公司用经营活动现金流来考核利润中心责任人，希望利润中心责任人在决策时能够在利润和现金流之间作一个平衡。经营活动现金流等于净利润加折旧加（减）营运资本变化：营运资本增加则现金流减少；营运资本减少则现金流增加。以经营活动现金流考核利润中心责任人，将迫使经理人必须同时面对利润和营运资本耗用的问题并且达到最优的业绩。

同样的业绩，考核方法不同就会产生不同的业绩结果，表108与表109有很大区别。绩效考核指标的设计与实际计算应该使用同样的方法与口径，这样标准值和实际结果之间才能有可比性。