企业的终极目标是最大化股东权益回报率。股东如何保证公司各个层级和部门能够顺畅地执行其目标呢？

责任中心是企业的绩效责任单位，管理层把目标层层分解到责任中心，根据目标的完成情况对责任人实施必要的奖惩，以达到股东权益回报率最大化的目的。

责任中心分为利润中心、投资中心、收入中心、成本中心/费用中心。

利润中心：既对收入负责，又对成本负责，责任人被考核的指标是利润。如大公司的某个业务单元或者某个子公司。

投资中心：投资中心首先是一个利润中心，它具有利润中心的一切权责；同时投资中心比利润中心多了一项对外投资的权力。如果子公司拥有对外投资的权力，则这个子公司是投资中心；如果子公司没有对外投资的权力，那么它只是一个利润中心。

收入中心：收入中心是对只收入负责而不对成本负责的责任中心。收入中心是一个创造收入的部门，典型的是公司的销售部门。

成本中心/费用中心：成本中心是其责任者只对其成本负责的单位。成本中心的范围最广，只要有成本发生的地方，都可以建立成本中心，从而在企业形成逐级控制、层层负责的成本中心体系。

下面以案例10.1为例，具体说明各责任中心在企业如何被应用，以及负责人如何被考核。

案例10.1

一个小型的软件公司，它的主营业务有两项：①根据客户需求定制软件并进行实施，以及相关硬件设备的集成；②为中小企业提供IT外包服务，包括设备及人员的外包。这家公司的总资产为200万元。它的组织结构和2012年财务信息如表10-1所示。

表10-1 软件公司2012年组织结构与财务信息

(www.daowen.com)

该公司的公共费用如表10-2所示。

表10-2 软件公司的公共费用明细 （单位：万元）

我们通过案例10.1来分析企业的责任中心通常是如何设置的，以及怎样进行成本分摊，进而研究成本分摊的原则是什么。图101描述了这家软件公司的责任中心设置。

图10-1 软件公司的责任中心设置

整个公司就是一个完整的利润中心，总经理就是这个利润中心的负责人。对总经理的考核指标是公司的利润及资产回报率。总经理为了达成他的业绩目标，必须把利润中心向下分解。

两大业务主线——软件工程部和IT外包部分别构成了两个次级利润中心。软件工程部总监和IT外包部总监分别是这两个利润中心的负责人，向上对总经理负责。作为本层级利润中心负责人，这两个总监分别对自己利润中心下属的收入中心和成本中心负责，即他们既要管理销售活动以得到足够的销售收入，又要控制销售成本与费用，从而得到一个合理的利润。

以软件工程部为例，销售部主管是收入中心的责任人，职责就是带领销售团队获取订单，以达到公司的收入目标；实施部的主管是成本中心的责任人，职责就是在一定的人员成本预算内保证项目的顺利实施，帮助公司完成项目。

行政人事部、财务部和高管层，这些部门的费用是间接费用（Overhead），所以它们是费用中心；这些部门的经理就是费用中心的责任人，他们的职责是在一定的预算范围得到最优绩效。