在人类社会组织中，人与人、人与群体、群体与群体之间必然会发生这样或那样的交往和互动关系，在这些错综复杂的交往与互动过程中，人们会因为各种各样的原因而产生意见分歧、争论、竞争和对抗，从而使彼此之间的关系出现不同程度、不同表现形式的紧张状态。这种紧张状态为交往和互动双方所意识到时，就会发生组织行为学称之为“冲突”的现象。

传统的冲突观点认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响，冲突成为组织机能失调、非理性、暴力和破坏的同义词。因此，传统观点强调管理者应尽可能避免和清除冲突。

冲突的人际关系观点认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。既然冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。

与冲突的人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，新近产生的冲突的互动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突，认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝，一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。

在积极影响方面，冲突能够充分暴露出往常被人们忽视的问题和矛盾，促使管理者及早发现问题，正视问题，花力气去解决问题。冲突就如同一个出气口，可以使冲突各方以一定的方式发泄内在的不满情绪，从而促进冲突各方的相互了解与沟通，降低各方由于长期压抑和怨气积蓄而酿成极端反应状态的概率。(www.daowen.com)

适当的冲突如组织内部适度的分歧和对抗，能够造成一个组织内部各部门相互约束、相互制衡的组织体系，促使组织机制不断完善。适当的冲突还可以促进竞争和人们新思想、新视野、新建议的产生，从而给组织带来生机和动力，促进组织变革。

在通用电气，韦尔奇经常与员工面对面的沟通，与员工进行辩论，通过真诚的沟通直接诱发同员工的良性冲突，从而不断发现问题，改进管理，使通用电气成为市场价值最高的企业，也使他成为最有号召力的企业家。

冲突可以促进联合，共求生存。冲突的这种效用主要发生于两种情况：一是当冲突各方面临更为强大的对手或敌人的共同威胁时，彼此之间求同存异，走向团结，合力图存；二是当冲突各方在冲突过程中找到了更大的共同利益时，彼此间也可能摒弃前嫌，结成联盟，壮大实力，共谋发展。当冲突各方实力相近，并保持一定程度的冲突时，可能由于冲突水平的控制、冲突能量的释放等因素的作用，反而会减少冲突或冲突的升级，并求得冲突和冲突各方长期相对的稳定。

在跨文化项目团队中，文化冲突是普遍存在的。由于冲突自身所具有的双重性特点，冲突对于组织、群体或个人既具有建设性、有益性，有着产生积极影响的可能性，又具有破坏性、有害性，有着产生消极影响的可能性。所以文化冲突既可能给组织或其他冲突主体带来正面效应，提高组织的工作效率，促进组织发展，也可能给组织或其他冲突主体带来负面效应，降低组织工作效率，阻碍甚至破坏组织生存与发展。因此，简单断言“文化冲突好”“文化冲突不好”未免武断，没有多少实际意义。相反，对于文化冲突问题应当根据其特性，具体问题具体认识，具体问题具体分析，具体问题具体处理，用其所“长”制其所“短”，方为正道。遗憾的是，冲突双重性的分界并不是非常清楚明确，常常因事、因时、因境、因缘、因法而定，并会在一定条件下相互转换，这就需要我们既要全面学习与冲突问题有关的科学理论与知识，又要认真实践和提高处理冲突的技能与艺术，审时度势、因势利导管理好文化冲突。