认识和理解文化差异是跨文化管理的基础。由于冲突是团队成员间的文化差异及由此影响下的个体差异造成的，因此必须对文化差异进行分析识别。不同的文化背景决定了人们持有不同的价值观和行为准则，要管理好具有不同文化背景的员工，就必须了解他们的不同需求、不同价值观和不同行为模式，也就是对企业中存在的两种或多种文化进行分析，找出文化特质，以便在管理中有针对性地采取措施，减少文化冲突和矛盾，推进文化融合。

多元文化是能增加价值而不是破坏绩效的因素，项目组不能试图消除文化差异，而是应该利用它，使之成为项目组的宝贵财富。

来自不同国家和地区的员工，有着不同的文化背景和文化习惯，项目又是临时性、一次性的，很多员工在短时间内无法对彼此有一个全面的认识和了解。有了网络这一平台，在项目初期就可以借助网络数据和信息比较全面地定位和较充分地了解其他员工或利益相关方所处的文化领域，学习他们的文化习惯和工作行为方式，以便有针对性地采取适合不同员工和利益相关方的管理方式。

（1）充分利用网络沟通平台

项目团队中的成员能够进行有效的、准确的以及无障碍的沟通是项目成功的一个重要前提，这一点对于跨文化项目尤为重要。由于语言差异、个人习惯、思想认知等方面的问题，跨文化项目团队往往会存在沟通效率低甚至是中断的问题，这样会使管理者与员工疏远，产生距离感，导致项目管理陷入困境^[3]。

老挝某大型水电站项目是老挝国家政府使用中国政府出口信贷与某中资承包商在2000年签订的总承包建设合同，由中资承包商带资承建，其中老方配套资金占投资总额的10%。项目初期，中方外派人员与老挝当地沟通较少，工作与生活相对闭塞，一系列问题也随之产生。思想上，由于远离祖国和亲人，由刚到一个新的国家时的新鲜、好奇逐渐产生失落、烦恼、焦虑的情绪，并对自身价值观念、未来发展前景等产生怀疑；工作中，由于对当地思维习惯、工作方式缺乏了解，常常事倍功半，甚至适得其反；生活上，每天不仅要面对风俗人情、生活方式不同的压力，还要面对语言沟通的障碍。项目组成员之间彼此了解不多，信任程度低，人际关系松散。授权的短期性和临时性使得领导层的权威和对项目成员约束力较弱，而项目组在初期一般采取高度集中的领导方式，一定程度上压制了员工的积极性与创造性，造成员工的不满和抵触情绪。

因此，寻找合适的沟通载体，疏通沟通渠道，建立适用于跨国跨文化项目的内部沟通网络是至关重要的。随着网络技术、通信技术的不断发展，可以选择的沟通渠道越来越多，如电话、传真、视频、邮件、网络会议等，这些沟通渠道能有效地改善项目成员之间的沟通，提高项目的整体效率。尤其对于跨文化项目来说，网络是沟通中很重要的一个载体，网络沟通具有超时间性、超地域性和沟通双方的互动性等特点。我们可以借助各种社交沟通软件建立临时项目沟通群组，从而方便项目组成员的交流，通过这种形式进行沟通还可以避免面对面口头交流时双方口音不同以及非语言因素的干扰造成的信息失真和沟通障碍。

图6.2 网络沟通平台

对于跨文化项目来说，引起沟通障碍的原因有很多，如语言差异、信息不够规范、心理障碍、个人习惯与认知、团队成员对客观信息的主观筛选等。因此，在进行沟通的时候，必须将这些由文化差异引起的问题考虑进去，建立规范的项目沟通计划，采用标准化的沟通方式，把握项目的关键度量信息，并定期召开项目视频会议。在沟通的时候，要谨防“信息漏斗”现象，如图6.3所示。

图6.3 信息漏斗

另外，沟通时要重视平行渠道，如口头沟通辅以备忘录，语言沟通辅以表情、手势，会议结果形成纪要等，这些都易于加深、加快人们对信息的理解与接受。

（2）跨文化培训

跨文化培训是减少文化差异，解决文化冲突的有效途径。跨文化培训的目的是加强人们对于不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。项目组成员在自己不熟悉的环境内进行工作是一个学习的过程，即外部人员对当地文化的学习。因此，在网络时代的大背景下，我们需要充分利用网络工具，如定期视频培训等，对团队成员进行跨文化培训，让他们在短时间内可以适应不同的文化环境。

跨文化培训的主要内容一般包括：对彼此民族文化以及母公司文化的认知和了解；学习对方先进的管理方法及经营理念；开展文化的敏感性及适应性训练；语言培训；跨文化沟通及冲突处理的培训。在培训过程中，通过全面系统地讲授对方文化的价值观念、伦理道德、风俗习惯、法律制度等内容，提高员工对对方文化的认识和文化敏感性，引导员工理解和尊重对方的文化，减少文化冲突以及提高文化冲突的解决能力^[6]。同时，对于跨国企业来说，跨文化培训还包括培养和发展员工的观察能力和面对面交流的能力，使员工在更加真实的企业环境中理解和学习对方的文化。

跨文化培训是一个系统的过程，跨文化培训流程如图6.4所示。

图6.4 跨文化培训流程

跨文化培训需求分析是跨文化培训的首要环节，是确定培训目标、设计培训方案的前提，也是进行跨文化培训评估的基础。跨文化培训方案的设计包括跨文化培训渠道的选择、培训时间的安排、选择合适的培训方法和培训强度。跨文化培训效果的评估可以借鉴柯克帕特里克的四层次评估标准框架体系，见表6.2。

表6.2 柯氏四层次评估标准框架体系(www.daowen.com)

跨文化培训要考虑在企业或项目内部建立起共同的价值观，要以消除项目内部因文化背景差异形成的理解、沟通上的冲突为出发点。在跨国企业或国际项目中，管理方在选拔管理人员时，除了要考虑候选人良好的敬业精神、技术知识和管理能力外，还必须考虑其思想、文化方面的素质，包括思想灵活，不墨守成规，有较强的移情能力和应变能力；平等意识强，能够容忍不同意见，善于和不同文化背景的人友好合作。下面我们看一下中兴公司的跨文化培训五步法。

意识培训是企业跨文化培训的基础，只有员工的意识和观念改变了，行为才会随之改变。中兴在给管理干部和员工做跨文化培训时，重点宣贯以下的五步思路：定义第一文化、包容第二文化、尊重第二文化、了解第二文化和建立第三文化。

第一步：定义第一文化

出于人类的本能，我们会倾向于肯定自己多过否定自己，进而认为只有自己的文化才是正统的，而其他文化的人也会认为他们的文化才是正统的。当我们走出国门，会被夸赞中华民族聪明、勤劳，但也要做好心理准备，可能会听到有人评价中国人善钻营、唯利是图。作为一个专业的跨国经理人，应该学会用中性词来描述和文化相关的事物，避免文化偏见。文化没有好与坏之分，只有合适与不合适之分。每一种文化都有自己的特点，只有在文化和文化的比较中才能显示出来。

在进行跨文化培训时，培训讲师经常会用一个提问开始授课：“在这个世界上哪一种文化是最好的？”这本身就是一个错误的问题。然后再告诉学员（或者由学员回答）：这个世界上没有可以被称为“最好的文化”，因为每个人都会认为自己的文化是最好的。我们可以热爱自己的母国文化，为她的优秀而自豪，但如果给外籍人士宣讲时告诉他们中国文化是世界上最好的，贬低了其他文化，就会伤害到其他国家的同事和客户，引起排斥心理。

第二步：包容第二文化

正如黑格尔所说：存在即合理。无论是天主教文化、穆斯林文化，还是中国的儒家文化，它们强大的生命力都证明了自身的合理性。承认文化差异的存在，是一个现代跨国经营管理者必备的意识和思维模式。有一次在印度进行跨文化培训，培训讲师向大家介绍中国：“中国有13亿人口，是世界上人口最多的国家”，下面的印度学员马上接口：“我们是第二多”，讲师接着说：“中国有5000年的历史”，印度学员又答：“我们的历史比这个还长”。两个文明古国的同事若希望和睦相处，只有互相包容。能够走过几千年而屹立至今的每一种文化都有足够的理由引起我们的重视。

第三步：尊重第二文化

尊重，是企业文化管理的前提，更是跨文化管理的前提。如果一位国际企业中的经理认为自己的文化价值体系优越，坚持以自我为中心的管理观对待不同文化价值体系的员工，必然会导致管理失败，甚至遭到抵制。在进行跨文化培训时，要强调跨文化意识存在很多感性的因素。

在海外安排培训时间，要尽量配合当地同事的习惯，比如国内的企业经常会利用晚上或周末的时间给员工进行培训，而在海外很多国家，公司是不可以利用员工的业余时间组织培训的。培训工作者就要按照当地做法，让大家放下手中的工作，利用上班时间参加培训。如果是在伊斯兰教国家，还要调整上课时间以避免和本地员工的祷告时间冲突。

第四步：了解第二文化

有了包容的意识、尊重的态度，对于一个跨国旅行者来说已经足够了，你可以做出一些错误和可笑的行为，当地人会因为你是外国游客而予以同情和谅解。但是，对于一个跨国公司的专业人士而言，仅有尊重和包容是不够的，还要进一步对自己提出专业的要求——了解第二文化，以此作为跨文化培训管理者的努力方向。

有些文化会把宗教信仰或者享受生活排在努力工作之前，企业的人事制度就要考虑到这一点，不能把中国的做法整套照搬。有些文化，甚至地方劳动法，忌谈年龄、婚姻状态等，企业招聘时就要留意，避免被动。小的方面则包括生活习惯，例如，不要试图和穆斯林女性握手，也尽量不要在晚上十点之后打电话给一个天主教家庭，这些细节能够表现出一个跨国培训管理者的专业素养。

一次在孟买的培训中，坐在最前排的一个印度员工在上课时一直很有节奏地摇着脑袋，开始讲师以为他不同意他的观点，可他发言时表达的想法和讲师的完全一致，然后继续有节奏地摇头。原来在印度，如果是有节奏地、缓慢地向两边摆动脑袋是表示同意你的观点，如果不同意，他们会较急促、用力地摇头，动作是不一样的。

在海外做跨文化培训，要学会随时请教，请听课的同事介绍一些当地的文化，比如最流行的食物是什么？婚丧习俗是怎样？社会的权力距离、个人主义的程度、时间观念、人们崇尚的生活方式等，善于把每一次授课的机会都当成向不同文化学习的机会，在培训学员的同时也不断地进行自我培训和提升。

第五步：建立第三文化

当第一文化和当地的第二文化相遇时，通常会出现三种情形：一是用第一文化同化第二文化，用母国文化对东道国文化实施渗透，甚至侵略。这种方式早期时被少数跨国公司采用，在实践中已遭到当地文化多方面的抵制。二是第一文化被第二文化同化。这是本地化走向另一个极端的例子，努力的方向是好的，但实际上没有哪个跨国公司可以完全摆脱自己母国的管理模式，全盘放弃自己先进的经营理念和优秀的企业文化而无条件地适应当地文化，这样的结果反而会适得其反。当前被普遍采纳的跨文化管理模式是第三种，即建立一种双赢的第三文化。将企业文化建立在一种核心的价值观上，这种价值观应具有开放性、兼容性和持久性的特点，可以和不同的文化融合，以适应本地化管理的需要。

在企业中，我们还需要时刻关注通过培训促使员工行动的改进。尤其在强调了文化差异以后，帮助大家建立一个高效的跨文化团队，增强员工的凝聚力和归属感，使大家为一个共同的企业愿景和工作目标努力是更加关键的，中兴公司经常把“国际员工职业规范”的培训安排在紧接着跨文化培训之后，使各种不同文化的同事在尊重文化差异的基础上一起来执行公司的职业规范，求大同存小异，建立起自己的第三文化。