文化冲突在跨国项目团队的各个层面都有可能发生，引起冲突的原因也是多方面的，总结起来主要有以下三个方面：

（1）显性文化的差异

跨国项目组织中最常见和最公开化的文化冲突就是显性文化冲突，即来自行为双方的象征符号系统之间的差异，也就是我们通常所说的由表达方式所含的意义不同而引起的冲突。这些表达方式通常是通过语言、神态、手势、表情和举止等表现出来，对来自不同文化背景的人而言，相同的文化符号所象征的意义很有可能是不一样的。中西方员工受风俗习惯、教育程度的影响，在不同的文化背景下，相同的表达方式常常代表不同的涵义，沟通的双方容易因误解产生冲突^[4]。

一个美国人给中国人写信，中国人一开始看信就感到心中不悦，因为美国人在信的开头，将自己的要求放在最前面，开门见山，后面才讲些客套话。而美国人看中国人的信，开始越看越糊涂，不知道对方要说明什么问题，到信的末尾有几句才是他要说的问题，前面说的都是客套话。

显性文化冲突一般可以通过培训和跨文化交流进行消除。双方互相了解对方的文化背景、语言、生活习惯后，差异和冲突比较容易得到融合和消除。

（2）制度文化的差异

跨国项目团队中的成员有可能来自世界任何一个国家，每个国家的法律环境和社会环境往往存在很大差异。国际惯例虽然可以起到一定的调和作用，但是对于任何一个国际项目团队来说，确定一套让所有成员满意的管理制度并非易事。

一般来说，来自西方发达国家的人员，他们习惯于在法律比较完善的环境中开展经营和管理活动，他们会用法律条文作为自己日常行为的准则，来决定哪些行为可为，哪些行为不可为，他们的管理理念倾向于“硬性”管理，强调“事重于人”，依靠严密的组织结构和严格的规章制度对员工工作行为进行强制性规范和约束，无论是谁，无论何种原因，违反了企业的规章制度都将受到惩罚。

在我国人们则习惯于按上级行政管理机构的指令、条文和文件办事，这些指令、条文和文件随着发布系统的主管人员对形势判断而改变，他们的管理理念倾向于“弹性”管理，强调“人重于事”。虽然企业也制定有很多的规章制度，但在具体执行的过程中往往会根据实际情况做出灵活处理。

由于中西方文化的差异，各方行为的标准和依据是不同的，冲突在所难免。这些冲突看似是由制度决定的，事实上它是与更深层次的文化冲突相关的，要解决这些制度上的文化冲突，最好的办法就是从更深的层次着手，例如从变革管理理念和管理哲学开始。

（3）价值观的差异(www.daowen.com)

不同文化背景决定了管理者在价值观方面的差异，价值观决定了态度，态度又会直接影响行为。在不同的价值观支配下，跨文化沟通的双方往往会对同一问题做出不同的判断，从而产生冲突。在跨国项目团队中，文化冲突最集中地反映在个人价值观上。价值文化的差异主要体现在宗教信仰、风俗习惯、时间观念、自我观念和成就观念等几个方面。

宗教和信仰凝聚着一个民族的历史和文化，不同的宗教有不同的倾向和禁忌，影响着人们认识事物的方式、行为准则和价值观念。对于国际项目团队成员而言，只有很好地理解和面对文化差异才能成功地跨越文化界限^[5]。

20世纪80年代初中国天津某鞋厂生产的布鞋在欧洲、非洲等海外市场受到欢迎，正当鞋厂打算继续扩大在中东地区的国际市场时却遭到了意外的挫折，一向与中国政府友好的埃及突然宣布没收该厂生产的女式布鞋。原因是鞋底防滑纹很像阿拉伯文中的“真主”字样，这严重地冒犯了穆斯林的忌讳。宗教的力量和信徒的抗议使该厂在中东市场业务开展中举步维艰。

不同的国家、地区或民族由于受传统文化的影响，形成了各自独特的风俗习惯，如各国在对人的称呼方面存在着很大的习俗差异。

美国人不重视“地位”，尤其是社会地位，大多数美国人都不愿意自己因年龄或社会地位的关系而特别受人尊敬，这样会令他们觉得不自在，许多美国人甚至觉得“先生”“太太”“小姐”的称呼太客套了。而在德国、日本、中国等大多数国家，人们很少直呼其名，有的地方喜欢用尊敬的头衔称呼对方，有的地方如日本喜欢用接尾语作为一种礼貌的方式。

对于时间观念，东西方文化也存在很大差异。欧美人具有很强的时间观念，非常重视和计较人们对待时间的态度，美国就首先提出了“时间就是金钱”的思想。而在一些经济相对落后的国家，往往不把时间看得很重，对于不守时最多认为是不太礼貌的行为。

在自我观念方面，西方人大多强调自我意识和自我在价值体系中的中心地位，而中国传统的文化主张“无我”精神。

西方文化的成就观重视创新，注重务实，看重效率，是一种创业型的观念，他们注重个人的自我表现和个人目标与价值的自我实现；而中国文化中的成就观侧重于人情和义气，是一种守业型的观念，他们注重的是集体主义精神。

在所有的文化差异和文化冲突中，价值观上的差异和冲突对于企业或项目的影响或许不是非常直观，但是它所造成的后果往往非常严重并且难以消除。因此，跨国项目团队中的管理者绝不能视自己的文化价值体系为最优越的，不能坚持用以自我为中心的管理观对待与自己不同文化价值体系的团队成员，否则会导致项目管理的失败^[4]。