在跨国项目团队中，成员来自不同的国家或地区。每个国家都有其独特的文化特征，不同的文化特征决定了员工不同的行为方式、思维方式及解决问题的方式。在中外国际项目团队中，由于文化的差异，导致中外双方在管理问题上存在许多的误解和冲突，这是由文化的“多元性”特点所决定的。通过分析中外文化差异的具体表现，可以理解并预测不同文化国家的员工是如何决策、如何沟通、如何思维、如何解决问题的，以及在跨国项目团队中对不同文化背景的员工是如何进行管理的。

文化差异使得国际项目和跨国企业的管理变得更为复杂，同时使决策制定、决策实施和统一行动也变得更加困难。东西方文化差异在跨国企业管理和跨国项目管理中具体体现在交流、激励、人际关系、决策、人们的群体意识和人们之间的权利距离等方面。

（1）管理决策方面

我国属于强调集体主义的国家，在决策问题上，我国的管理者倾向于集体决策且看重决策的一致性，因为这样可以避免由于错误的决策而承担责任，这也导致决策的时间往往比较长，经常要经过多次的会议或讨论之后才能定下方案。而西方文化崇尚个人主义，管理决策主体偏向于个人，一般在权力范围内独立自主地做出决策，敢于承担责任，决策迅速，主观性比较强。

在权力距离方面，中国属于高权力距离国家，雇员通常不愿卷入同事间的激烈竞争中，更不会直接对上级提出反对意见，一般是绝对服从上级的决策；而西方人的权力距离较低，经理希望员工能参与到组织的决策中来，他们注重清楚明白的文化传统和直言不讳的表达方式^[4]。

康洁利公司是一家中外合资的高科技专业涂料生产企业。总投资594万美元，其中固定资产324万美元，中方占有60%的股份，外方占有40%的股份。由于康洁利公司引进的20世纪90年代先进的技术、设备和原材料均来自美国，中国人没有能力进行管理，要使公司迅速发展壮大，必须由美国人来管理这个高新技术企业。因此，董事会形成决议：从美国聘请米勒先生任总经理，中方推荐两名副总经理参与管理。

米勒先生年近花甲，但身心爽健，充满自信。有18年管理涂料生产企业的经验，自称“血管里流淌的都是涂料”，对振兴康洁利公司胸有成竹。谁料事与愿违，公司开业9个月不但没有赚到一分钱，反而亏损70多万元。当一年的签证到期时，米勒先生被总公司的董事会正式辞退了。1994年3月26日，米勒先生失望地返美。

来自太平洋彼岸的洋经理被“炒鱿鱼”的消息在康洁利公司内外引起了强烈的反响，这位曾经在德国、荷兰主持建立并成功地管理过涂料工厂的洋经理何以在中国“败走麦城”呢？这自然成了议论的焦点。

对于中国的市场，特别是中国“别具一格”的市场情况和推销方式，米勒先生不屑一顾。他将所有有关市场营销的事情都交给一位中方副总经理，但他和那位副总经理的关系并没有“铁”到使副总经理为他玩命去干的程度。在管理体制上，米勒先生试图建立一套分层管理制度：总经理只管两个副总经理，下面再一层管一层。但他不知道，这套制度在中国，如果没有上下级间的心灵沟通与相互间的了解和信任，会出现什么样的状况和局面。最后的结果是，公司管理混乱，人心涣散，员工普遍缺乏主动性，工作效率低。并且米勒认为，中国的员工缺少主见，缺少对公共决策过程的参与积极性，因此对公司的决策进程缓慢大为恼火。米勒先生还强调，我是总经理，我和你们不一样，你们要听我的。他甚至要求，工作进入正规后，除副总经理外的其他员工不得进入总经理的办公室。

从上面这个小案例中我们可以看到，米勒由于缺乏对中国文化足够的理解，因此未能及时的进行文化方面的调整，仍然采用他在国内所使用的领导方法进行工作，最终导致了许多问题。了解中国的文化特点并适度的吸收中国的文化对米勒这类来自不同文化国家的人来说是非常必要的。

在“权利距离较高”的中国，人们交流常常伴随着说“是”，这种现象的产生与东方人注重群体内部成员的和谐相吻合。这使得米勒产生了巨大的误解，认为中国员工缺少主见，而中国员工则认为直来直去的交流方式缺少礼貌。美国式的交流并不利于中国式人际关系的建立。在人际关系方面，康洁利公司的中国员工倾向于一种长期的，互惠式的人际关系，因为这种人际关系能够使群体内部成员和谐共处。康洁利公司的中国经理与员工的关系常常以两种方式存在，即上下级的关系和朋友式的关系。上下级的关系使得下级必须去执行上级吩咐的工作，朋友式的关系使得下属不好意思不去完成工作，这与美国文化注重短期效果与合同式的雇佣关系大为不同，这种不同导致了巨大的矛盾。

康洁利公司的中国员工在进行群体决策的时候，一般都很少发言或保持沉默，因为人们有意回避此后可能出现的相关责任，并因此而导致决策速度很缓慢，这使得米勒大为恼火并深为不解。美国的民族文化决定了他们在决策过程中积极参与并马上执行，这两种不同的决策方式导致联合决策过程中产生了巨大的矛盾。由于交流、激励、决策与群体意识之间的关系非常密切，这些相互联系的不同方面构成了米勒和中国员工在企业联合管理过程中冲突的主要方面。

（2）激励机制方面

最优的战略、最优的组织设计都不能保证国际项目在激烈的竞争中成功。国际项目团队的管理者还必须懂得怎样激励来自不同文化背景且对工作怀有不同期望的各国员工，因为一个行之有效的激励机制会为项目和企业的成功奠定坚实的基础。

激励机制的建立和实施与人们的文化背景是密不可分的。在国际项目团队中，文化对激励机制的建立和实施有很大的影响，同样的激励机制在中国员工和来自西方的员工中产生的效果是极为不同的。

例如美国人往往重视成就感和自我价值的实现；而在中国，由于处于男性度/女性度的中间位置，所以成就感对大多数人来说并不是主导需求。我们的激励机制以稳定为基础，甚至有些时候精神鼓励比物质刺激更能激发员工的创造力和对组织的忠诚，这对于西方人来说是件难以理解的事。因此，让中西方员工同时接受同一种激励方式并非易事。

中国员工赞成将收入分享的观点，中国的管理者希望在公司内部协调，维持公司员工间的平衡；而西方管理者强调个人的行为，认为表现好的员工应有较高的报酬，这是被美国员工所广为接受的。

IBM日本总部曾发生过一个著名的“东京事件”，起因是IBM东京公司高层决定秘密重奖几位工作出色的骨干分子。这件事本来是机密，在美国IBM本部也是一种例行的激励手段，但让管理层意想不到的是，领奖的几个人刚走不久，一些没有得到奖励的人就跑来要求辞职。他们这么做倒不是出于闹情绪，原因很简单——别人被重奖，而自己没有得到奖励，证明自己工作成绩不突出，得不到领导认可，继续“混”下去没劲，还不如自己知趣点，主动申请走人，免得日后被老板裁掉那么尴尬。令管理层更想不到的是，等这些人刚走，那些受到奖励的人又跑来要求辞职！原因更简单——由于自己被老板重奖的原因，害得同事们丢了饭碗；而同事因此辞职又害得公司工作陷入了被动。所以是既对不起同事也对不起公司，只好坚决辞职，以谢同事和公司。

“IBM东京事件”让我们至少感受到了两个层面的认同状态：

一是员工之间彼此负责，休戚与共，体现出了一种高度的认同感，并且这些员工处处善意、主动理解组织，仅仅因为给组织添了一点麻烦就深感自责，以致引咎辞职。对于任何一个组织来说，这样高度认同、高度自觉、高度负责的员工是求之不得的，我们相信IBM东京公司管理层作出重奖少数“功臣”的决定时，肯定没有想到会挤走这些多数的“群众”。(www.daowen.com)

二是组织与员工之间存在着很大的认知问题，IBM“下嫁”东京时根本就没有完成文化上的嫁接，管理层也没有真正深入了解过员工内心，没有理解日本企业员工相互认同的程度，结果生搬硬套在美国例行的激励机制，使一件好事变成了坏事，因不知缘而丧失已有的缘分。

上面是IBM东京公司发年终奖时出现的由于文化差异导致的问题，下面我们再来看一则日本公司在美国分工厂发放奖金时出现的问题。

30多年前，京瓷的一家美国工厂聘用了一位美国人当社长，起初两年企业亏损，第三年转为盈利。领导准备像日本企业一样，发一个月的奖金，因为美国企业没有这种习惯，于是同这位社长商量。这位社长听完领导说的话，非常惊奇：“这怎么行！一个月的奖金？没有一个员工有这种期待。”但下面的话就让领导更吃惊了：“三年来所以扭亏为盈，是社长我努力的结果，这是我的功劳。你既然愿意给所有的员工发一个月的奖金，其中一大半应该给我，我有这个权利。”

对这位社长，领导没有答应他的要求，而是反驳说：“美国或许是这样，但我却不这样想。对你的要求我不打算满足，我认为领导人为了团体的利益应该不惜自我牺牲。牺牲团队的利益来满足个人的利益，这样的领导人与我要求的理想的领导人正好相反”。这位社长最终不能理解京瓷的哲学，几年后还是辞职了。

“在决定认可与奖励时，应考虑文化差异。”

——中文版《PMBOK第四版》

上述案例中这位美国社长完全按照美国企业的奖励制度和习惯来思考问题，强调个人利益的满足和实现，而京瓷这家工厂的领导也致力于推行自己的文化，强调团体利益的实现。

什么是文化？文化就是一群人的习惯。到别的国家首先要“入邦问法”，一个企业到别的国家要先了解这个国家的文化。以上两个例子中，IBM是没有“入邦问法”，而京瓷是“明知邦有法”也要推行自己的文化。在跨国项目团队中，尤其是文化差异较大的团队中，激励多元文化的员工是件非常棘手的事情，管理者即使在非常了解各国文化差异的情况下也难以做出双赢的激励机制。

（3）人际关系方面

在与不同文化背景的人一起工作或生活时，人际关系的好坏是相当重要的。中国的传统文化特别强调人际关系的和谐，认为一种长期的人际关系可以使内部成员之间更加和谐地相处。因此，管理者与雇员之间的关系常常是两种方式并存，即工作中的上下级关系和生活中的朋友关系，他们之间的关系是在长期交往中相互信任的基础上建立起来的。西方文化大多注重短期效果和合同式的雇佣关系，虽然上司与下属之间较容易沟通，但除了工作关系以外，他们之间很少有其他的关系在里面^[4]。

中国的人际关系常常令外国投资者陷入迷惑，他们认为中国的社会就像一张无边无际的网，自己像是生活在各种各样的错综复杂的关系中，要构筑这样一张网对外方来说是非常困难的，但是同时也是十分重要的。国人长期受中国传统文化的影响，处事都要求“给面子”，通过面子可以维持和谐与平衡；西方管理者若对此不屑的话，就会在不经意间引发冲突。

在中国文化和社会关系中，常用“脸”或“面子”来解释和调解社会行为。林语堂先生在《脸与法治》一文中说：“中国人的脸，不但可以洗，可以刮，并且可以丢，可以赏，可以留”。不管一个人是富有还是贫穷，是“上等人”还是“下等人”，“面子”总归是要有的。“面子”在中国人心目中，往往代表一种声望、地位，是通过成功和炫耀而获得的。中国人在社会交往中往往讲究“赏脸”，尽量避免“丢脸”，要“给面子”和“顾全面子”。

在西方文化中，礼貌是和面子联系在一起的，分为消极面子和积极面子。消极面子是指不希望别人强加于自己，自己的行为不受别人的干涉、阻碍；积极面子是指希望得到别人的赞同、喜爱。西方国家的“面子”概念，是个人行动的自由和个人愿望的满足，代表的是以个人为中心的社会价值。

中国人的面子强调人们依赖社会对其社会地位和声誉的认同和社会对其需求的认可，相对而言，中国人的面子并不包含“消极面子”的元素。例如，中国人待人热情所表现出的关心、体贴和好客，如宴请中的劝吃，实有勉强对方、妨碍对方个人自由之嫌，根据西方文化中的“面子观”，这实际上是威胁了对方的消极面子。西方文化中更重视“隐私”，“privacy”一词就是用来描述这种典型的社会需求。

（4）沟通协调方面

随着跨国项目的日益增多，文化沟通已成为必需要做的事，而我们知道项目的高效管理离不开有效的沟通。对于跨国项目团队而言，管理者和员工面对的是具有不同文化背景、语言、价值观、心态和行为的合作者，管理是在不同文化之间的沟通和交流的基础上进行的。与一般意义上的沟通相比，文化沟通难度更大，技巧性更强，沟通不当轻则造成沟通无效、闹笑话，重则造成误解或关系恶化。因此，无论是管理者还是其他员工，都必须了解国际项目团队中文化的多样性和冲突产生的背景，加强自身学习，掌握文化沟通技巧，有效处理由文化差异所导致的冲突，以实现文化沟通的有效性。

表6.1 中美文化在沟通上的差异

资料来源：林新奇.国际人力资源管理.复旦大学出版社.2004.