所谓“文化差异”是指由于文化背景不同导致特定人群之间的价值评判标准和行为准则的不同，从而使他们对于特定事物具有不同的态度和行为。本民族化主义主要指人们有意无意的用自身的价值标准尺度去衡量他人的心理倾向，它在跨国项目中经常会阻碍项目管理及日常的工作等。如一些管理者在跨文化活动中，表现出本文化主义的倾向，忽视跨文化的差异，阻碍了群体有效的交流与协作。

2005年6月7日，明基正式宣布收购西门子公司的手机业务，西门子填补5亿欧元债务，并向明基提供2.5亿欧元的现金与服务，以5000万欧元购入明基股份，同时明基保证2006年年底使公司扭转亏损局面实现盈利，并购使明基迅速成为国际第四大手机生产商。然而，并购以来明基移动连续亏损，自2005年10月以来，明基已向其公司注入了8.4亿欧元资金，并形成了6亿欧元账面亏损，最终明基宣布停止向德国子公司注资，申请破产保护。西门子与明基之间的差异，在并购刚刚宣布时被称为“优势互补”，为何中西合璧最终以“闪离”宣告结束？“闪离”的背后是否与文化差异有直接的关系？下面从跨文化视角对此进行剖析，可使我们更深入理解跨国并购与跨文化能力之间的紧密联系。

“闪离”的症结可归为三个方面的原因，首先是前收购期准备不充分；其次是忽视了中德文化差异，中国属于感性的东方文化，德国属于理性的西方文化，二者截然不同的民族文化差异反映在西门子的企业文化中就是其独特的管理制度、经营制度及强势的工会文化，强调依法治理，注重制度规范，经营理念上注重质量，认为质量是成功的核心；第三是忽视文化认同程度差异，已错过文化整合最佳期。文化整合是跨国并购完成后的首要任务，此时即为文化整合的最佳时期。(www.daowen.com)

明基与西门子的“联姻”最终以“闪离”宣告结束。谈及失败原因，明基董事长施振荣总结道，“首先是没有考虑到跨国文化的冲击”。在中国企业走出去的过程中，分析文化差异，提高管理者的跨文化意识和能力，通过有效沟通消除文化障碍，实现文化整合已成为当务之急。

文化冲突是指不同形态的文化或者文化因素之间相互对立的过程，是当文化差异未受到合理控制或管理时，所引起的以剧烈对抗形式表现出的文化摩擦。文化差异会影响跨国项目的管理，但不一定是负面的，而文化冲突对项目管理效率具有破坏性。随着世界经济一体化的推进，越来越多的企业在全球范围内利用资源，从事跨国的生产经营活动。跨国公司母国与东道国之间存在着文化差异，会使不同文化背景的企业管理者在经营目标、领导风格、决策模式等方面产生冲突，给不同文化背景的员工沟通造成障碍，进而使企业的经营和管理陷入困境。如何实现不同文化的相互融合，实现不同文化背景的管理者与员工之间的有效沟通，是跨国经营活动亟待解决的重要问题^[3]。