正如我们所知，经济全球化时代也是贸易全球化、投资全球化、工程全球化的时代，随着全球经济的迅速发展，以跨文化为特征的国际项目也得到空前发展。我国对外贸易额、对外承包工程数目、中外合作项目数量均得到大幅度提高。

我国2012年对外直接投资净额为8，780，353万美元，2012年对外承包工程合同数为6，710份，对外承包工程合同金额为1，565.29亿美元；2013年对外承包工程合同数则达到了11，578份，对外承包工程合同金额则达到了1，716.30亿美元。

2012年对外承包工程年末在外人数为344，618人；2012年对外劳务合作派出劳务人数为278，380人，对外劳务合作年末在外人数为505，563人；2013年对外劳务合作派出劳务人数为256，000人，对外劳务合作年末在外人数为483，000人。

整个全球化进程对文化变迁的影响最具革命性，在全球性的文化场景中寻求文化定位、文化鉴别、文化认同和文化互通反映了全球化发展中的一个基本问题：文化多元化与寻求全球统一标准的冲突和碰撞。全球化引起了多元异质文化的交流、沟通、碰撞、冲突，这对跨国项目在面对不同文化环境时如何管理提出了诸如熟悉异质文化的物质表征、制度规则、价值观念等前所未有的难题，传统管理在单质文化背景下的运作规律遭到了巨大的挑战。

文化作为一种“潜规则”的力量，弥补了许多制度、契约以外的问题和不足，深深影响着项目的成败。项目治理可以理解为是建立和维护项目利益相关方之间规制关系的一个过程，在此基础上的项目治理平台是一个有机的系统，包括基于可持续性协同发展的项目化文化平台在内的五个子平台，项目文化是项目治理过程中的一个有机组成部分。

项目给人们带来的不一定是机会，还包括风险。项目化是应对变化的，变化会给人们带来困扰。要解决项目运作过程中存在的心理问题，需要培养人与人之间合作的能力，提升和更新其胜任角色的能力和广度，让人们看到未来职业和个人发展的前景，并增加这种前景的可靠性，这些都需要建立在了解人性的基础上的一系列制度保障。文化是长期以来形成的习惯，我们不能等到习惯形成再进行管理，而要将习惯的形成分解成一个个行为固化的过程。人的行为要固化，需要重复产生，需要靠“做到了有好处，做不到有坏处”来引导和约束。文化解决了人们对项目这种临时性工作的恐惧^[1]。

图6.1 项目治理平台的构成(www.daowen.com)

优秀的组织文化作为一种强大的内在力量，可以助推企业项目的成功实施，也可以使一个企业兴盛或者持续发展。在企业中，优秀的企业文化是企业与员工共同秉持的价值观、共同遵守的信念和共同实施的行为方式，企业文化中所包含的共同理想、价值观念和行为准则作为一个群体心理定式及氛围存在于员工之中。文化又是一种信念的力量、道德的力量、心理的力量，这三种力量相互融通促进，形成了组织文化优势，是帮助企业取得战略决策胜利的无形力量。组织文化提供了必要的企业组织结构和管理机制，文化是一种精神，也可以说是一种管理思想和方法^[2]。

在管理学中，关于兼并企业有这样几种方式，资产比较强的企业去兼并小企业的时候，叫作大鱼吃小鱼；如果是技术力量比较强的去兼并技术力量不强的企业，叫作快鱼吃慢鱼；还有一种叫作企业之间的联合，属于强强合作，叫鲨鱼吃鲨鱼。后来海尔独创了一种兼并方式：吃休克鱼，它的理论是：对于一个企业，如果它的设备和资金都可以，仅仅是管理模式不行，那这个鱼仅仅是暂时的休克而没有死，不是烂鱼，不是臭鱼，不是腐败鱼，那么这个鱼就可以吃。激活休克鱼的方法就是用文化，用无形资产来刺激休克鱼使它醒来。以海尔兼并青岛红星电器厂的项目为例。

海尔兼并青岛红星电器厂的案例就运用了激活休克鱼的方法。青岛红星电器厂在1995年之前是一个非常著名的生产洗衣机的电器厂，曾经是同行业内的前三名。由于它后期的管理不善，到了1995年初期的时候已经是资不抵债，当时的亏损达到一个多亿，而且3500多个职工基本上都没有工作干，厂里出厂的洗衣机常常在发出去之后又被退了回来。当时，青岛市政府做出了一个决定，让海尔兼并红星电器。对于海尔来说，这是一个非常重大的兼并事件，因为在1995年之前，海尔还没有大规模的扩张，也没有兼并企业的先例。随后，海尔的总经理对红星电器做了一个全面的分析，在分析的过程中，他们发现青岛红星洗衣机总厂第一不缺资金，第二它们有现代化的生产设备，第三它也不缺技术力量，分析之后得出结论：红星电器败在它的管理模式上和它的企业文化上。于是，海尔通过对它的分析研究之后，决定用无形资产，用文化来盘活红星电器厂，并同时对红星电器厂做了这样一个收购战略：目标——2～3年使红星电器厂成为同行老大；策略——用文化，用管理激活红星电器厂；资源——海尔文化+红星电器厂现有资源；行动——立即行动。

在做好准备之后，海尔迅速地派出第一批人进驻红星电器厂。海尔派去的第一批进驻红星电器厂的人，不是总裁，不是财务人员，也不是盘库的人员，而是海尔文化中心的人，他们做的第一件事情就是文化先行，并作为他们整个兼并的战略支点。海尔集团的首席执行官张瑞敏曾经分几次亲自到红星电器厂，给它所有的员工讲解企业的文化以及价值观。在到达红星电器厂之后，张瑞敏告诉全员职工：第一，我们卖的是信誉，要先卖信誉，后卖产品；第二，发动所有的员工找自己的问题，要降成本，要增大盈利；第三，给员工们定出了自己未来的发展目标，就是我们用2～3年的时间成为洗衣机行业的老大。仅仅过了三个月的时间，就使得红星电器厂扭亏为盈，到了第五个月，它第一次盈利了150万元。在两年之后，红星电器厂洗衣机总厂成为洗衣机行业的第一名。

海尔在兼并青岛红星电器厂的项目中采取的是文化先行的巧妙策略，向红星电器厂的员工传播和灌输海尔的企业文化和价值观，并以此来作为整个兼并的战略主线和基础，从而推进整个兼并项目的后续实施。

通过上面这个案例，我们可以看出文化在企业或是项目中的重要性。企业文化是企业的灵魂，是企业活动中的一个统帅，是企业行动的指南。在企业经营活动和日常管理中，它具有一种无法替代的核心作用，在企业与员工的关系中，优秀的组织文化作为一种强大的精神力量，它又深深熔铸在员工的心里，起着重要的调节作用。所以，一个成功的企业，一个成功的项目，一定有优秀的组织文化在做支撑，文化对企业的发展和项目的运行起到至关重要的作用。