项目是利益相关方需求驱动的，数据时代下利益相关方通过提出其需求和偏好变成项目的生产者的一部分，利益相关方需求的细化所引发的环境变动的增加也使得项目管理者不得不重视对外部环境的监控和跟踪。数据资源的改变带来的是项目内部资源配置的改变，也就是项目与环境边界的改变。项目内部的资源可以分为直接用于价值生产的资源，它们被直接用于提供利益相关方所需要的产品或服务的生产；此外，项目也会为应对环境变动而在项目内部配置一些用于使项目做出改变的辅助资源，它们像项目与环境变动的缓冲带一样保证项目生产的相对稳定，有时候甚至避免项目破产。

项目的竞争优势来源于项目对外部环境的快速反应和资源的有效利用，这个过程包括项目的需求调研、产品设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的各种活动。项目正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。项目产生的每一个数据都与某一资源（物质、资本或人力）对应，数据不会凭空产生，有些数据是一组基本数据的组合，而基本数据与资源一一对应。例如员工满意度这一数据可由员工出勤率、组织活动参与度等数据指标分析获得，而员工出勤率数据由员工到岗人数与员工总人数这两个基本数据相比得到。

在数据时代，项目的活动范围会被拓宽，以往项目活动识别的是实体对象的活动，而现在项目活动的对象拓展到了以数据为对象的活动，像数据分析与数据挖掘等活动。每一个实体对象都至少存在一个数据属性来表示它，但每一个数据并不一定是一个实体对象的属性，它可能单纯由数据得来，像数据分析中得出的规律在下一次分析中可以直接被当作知识实体使用。项目发生的活动会伴随着数据的产生和收集，这样的活动称为数据活动。

供应商拥有创造和交付项目数据活动所需要的外部输入的数据，产品的生产制造需要供应商的支持才能够生产出产品，供应商数据不仅影响到产品的质量，还影响着项目的收益。此外，产品到达利益相关方的渠道数据活动所代表的附加活动不但影响着利益相关方，也影响着项目的数据活动设计。项目获得竞争优势的基础是准确获得利益相关方的数据活动，有效分析其需求以及帮助利益相关方满足其需求并完善其数据活动，产品最终成为利益相关方数据活动的一部分。获取和保持竞争优势不仅取决于对项目数据活动的理解，而且取决于项目如何选择有利的位置构建自己的数据活动。

在各个行业之间以及在某一个具体的行业中，各个项目的数据活动千差万别，这反映了它们各自的历史、战略选择和实施情况。各个项目与其竞争对手之间的数据活动差异代表着项目获取竞争优势的数据资源价值。服务于一个特别的产业细分市场也许能使项目将其数据活动与该细分市场相适合，并在服务于该市场时相比其竞争对手带来低成本和差异化。各种活动集成的程度对数据活动竞争优势起着关键的作用。最后，协调一致的数据活动将支持项目在相关产业的竞争中获取竞争优势。

项目可以利用扩展数据活动而获利，或者也可以通过与其他项目形成联盟来做到这一点。联盟是与其他项目形成的长期联合而并不是彻底的兼并，例如数据共享、数据租赁和转让。联盟包括与结盟伙伴相互协调或者共同分享数据活动，这有利于拓展项目数据活动的价值获取范围。

（1）设置扫描项目环境的组织

无论项目如何处理其和环境的关系，都需要有益的环境信息。大多数的项目都是按照简单的方式对可得到的数据进行收集和处理，较难收集的信息就被忽略了。

收集环境信息的一个大问题是所需要的信息并不总是掌握在项目信息收集者手中，也不是给这部分人使用的。导致这个问题的产生原因多种多样，比如关于购房者对产品设计的偏好数据是由营销部门员工收集的，但这些信息却由工程部门员工使用。有些信息是由专门人员用复杂的方法和途径获得并用独特的语言表示出来，而这些信息被一线管理者或工人使用时会造成交流沟通的困难。另外一个问题是信息收集人员在收集信息时，只收集其认为重要的信息，这并不能确保生产人员对其重要性有相同看法。信息收集过程中还会遇到一种情况，执行管理层和员工认为信息的收集和分享能够影响他们的相对权力和地位，认为如果一个人控制着决策中必要的信息，他就能够影响决策的结果，若依赖其他员工收集的信息，他们就丧失了决策权。对这些管理层和员工来说，保持权力的一个方法就是忽略信息收集人员提供的信息。(www.daowen.com)

环境的观点强调对环境相关信息的需求，但将信息收集交给专门的单位或部门负责可能无力满足这一需求，因为这样容易导致所收集的信息与项目实际生产所需的信息割裂开。这种割裂使得决策或者生产人员不愿意去使用这些信息，于是，随着信息收集单位提交的报告增加，更多的报告被束之高阁，极少有报告能被融合在项目的决策之中。因此委派专门人员来扫描特定环境的做法将使项目比以前更加孤立，信息更加贫乏。信息收集单位与生产单位之间的割裂带来的另外一个问题是信息收集单位所收集的信息倾向于面向长期的、全面的问题，而执行经理和员工常常陷于直接的、需短期解决的问题之中，因此，这种新式的扫描单位得不到足够的重视。

规划信息收集系统也存在很大困难，因为其前提是假设项目已经知晓它所需要的东西，但这是不可能的事情。项目的管理者自然是希望收集系统扫描到所有必要的信息，这样他们就可以将环境的不确定性纳入常规的管理工作中。规划信息收集系统像规划项目内其他部门或功能单位一样，需要对其所在的环境具有很强的适应能力而不是将所有元素都包括进来。

在项目组织内部，有大量与决策相关的必不可少的信息，但是信息可能宽泛地分布在整个组织的各种不同的智能区域或者不同的职能岗位之中。所有项目要想基于信息来制定应对环境的策略时，就有必要决定将项目中哪些信息和专家意见汇集起来，形成统一的信息体系，用于规划和决策。

（2）减少组织对外部环境的依赖

对外部组织的依赖会部分地失去对项目的控制能力。项目的自主决策权使项目能够适应偶然性，并随着环境的变化而改变自己的行动。项目的自主行动是非常重要的，项目会想方设法使来自外部的控制最小化。

项目减少依赖的一个途径是改变严重依赖某一资源来源的情形，通过多样化来削减依赖性，例如有着众多小供应商的项目要比仅有几个大的供应商的项目受到的供应商变动影响更小一些。削减组织依赖性的项目设计将会有高度的差异化结构，组织可以在环境变动时采取各种不同的行动。

项目对外部的依赖性和项目的反应时间存在密切关系。环境的变动是一点一点的积累过程，在环境的改变大到一定程度时才会对项目造成影响。项目在变动的环境中若能够及时察觉环境的变动并作出回应，则项目就能够在新环境下生存，反之项目就会遇到大麻烦。与反应时间相关的另一个因素是项目的反应能力，反应能力是项目意识到环境变动并将项目调整到新环境所需的项目状态的能力。项目的反应能力越强，就越有机会调整自身以适应环境的变化。