项目众包正在深刻地影响着世界100强公司的商业模式，比如宝洁公司。

宝洁公司简称P&G，是目前全球最大的日用品公司之一，成立于1837年，目前在160多个国家拥有300多个品牌，包括织物及家居护理、美容美发、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。

很长时间里，宝洁的企业文化都可以算是臭名昭著，遮遮掩掩又不合群，他们坚信：只要不是公司内部专家的发明，就等于零。这点在公司最初163年的历史上没出过问题，但在2000年中期，公司的增长变缓，创新的能力受阻，2000年1到6月，股票价值降了一半，失去了750亿美元的市场资产，给宝洁的发展带来了危机：一方面传统的优势产品面临着市场份额的下降，如宝洁的明星产品佳洁士牙膏被高露洁超过；另一方面，巨额的研发费用也给宝洁带来了巨大的成本压力，其研发费用大大高于竞争对手——其每年在研发上的投资超过20亿美元，几乎是联合利华的两倍，同时也约为雅芳、高乐士、汉高、金佰利等的总和，但是其专利的利用率却只有10%。2000年，董事会任命雷富礼（A.G.Lafley）作为公司的CEO时，宝洁的股票也由2000年年初的118美元骤降到52美元。

新任CEO雷富礼将打破困境的突破口瞄准在了研发部门，认为要想使宝洁拥有旺盛的生命力，必须打破企业内部专家的束缚，因此提出了开放式创新的概念，将宝洁的心脏——研发改为联发，即打开公司围墙，联合外部松散的非宝洁员工组成群体智慧，按照消费者的需求进行有目的的创新，然后再通过信息技术平台让各项创新提案在全球范围内得到最优的配置。

雷富礼给宝洁的雇员提出了一个雄心勃勃的目标：开放。不仅要推倒销售部门、研究与测试部门、工程部门、市场部门之间的屏障，同时也要消除宝洁和其供货商、分销商以及客户之间的障碍。当雷富礼接管宝洁时，公司的新产品和创意只有15%来自于外部，雷富礼提出一个新提法，叫“连接和发展”，他的目标是，到2007年把这个数字从15%提高到50%。

那时众包的概念还没有提出来，但一些众包的商业模式已经在运作，如InnoCentive等中介网站。宝洁在这些网站上充当“求解人”的角色，通过这种方式与全世界的科学家取得了联系，使得宝洁的发展不再局限于内部专家的贡献。

通过这个过程，宝洁不仅研发能力提高了60%，创新成功率提高了两倍多，创新成本下降了20%，而且还有很多令人更加惊叹的巨大改变。雷富礼把他在宝洁的经历写成了一本书，名字叫《游戏规则颠覆者》（《The Game-Changer》），他在书中说，“宝洁有8500个研究员，我们发现了其他150万个类似的研究员，他们都有公司需要的专业知识，为什么不利用他们的才智？”。为了争取到他们，宝洁利用了雷富礼说的“建立在互联网基础上的搜索引擎”。宝洁既是创造者，也是合作者，它开发的是全球科学家的集体智能。为了能利用宝洁或其他公司退休科学家的专业知识，雷富礼和同事创立了YourEncore网站，宝洁之类的公司可以在网站上发布项目，这些科学家在业余时间里完成项目。宝洁逐渐认识到，发挥着重要作用的智力资产越来越多的来自海外，从东欧到中国，再到印度。

宝洁利用14万科学家组成的网络——“创新中心”（来解决问题），他们将公司内部职工解决不了的问题放到“创新中心”。如果网站上某个科学家提出了解决方案，宝洁将给他支付报酬（宝洁拥有知识产权）。宝洁发现，成千上万有才华的科学家很乐意在他们自己的“业余实验室”里工作，付出时间和精力，因为解决一个谜题以及提出一套实用的方案不仅能获得的成就感，最重要的是还可赚一点外快。在构建中介网站的同时，宝洁还创建了一只创新型猎头组成的团队，他们被分配到世界各地，搜索能够创造新消费的机会。

宝洁的收益和利润率的持续增长，证明了雷富礼战略的价值。自他接管公司以来，公司的股票价值超过了之前的峰值，净利润在2007年达到了100亿美元，翻了三倍。“连接和发展”的创意也给宝洁带来了一些同类中最具创新的产品，包括现在随处可见的“速易洁”除尘器（Swiffer）。

宝洁的成功之处在于扩展了“专家”的范围，吸引了众多的外部专家参与。这种形式已经得到众多知名公司的认可，如亚马逊、OhMyNews、标致汽车、宝马汽车、乐高、Marketocracy、宜家、阿迪达斯、欧莱雅等，连英国的不列颠泰特美术馆也应用了项目众包模式。

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