互联网使得人们之间的信息交流和传播变得更加通畅和快捷，网络时代大众的声音可以快速传达给企业或项目的管理者，因此，互联网上的每个人都可能对企业、项目产生影响或受其影响。2003年丰田“霸道”事件、2005年肯德基苏丹红事件、2008年周久耕天价香烟、2010年富士康跳楼事件、2013年的昆明PX事件、2014年上海福喜食品有限公司问题肉事件等经由互联网的放大作用呈几何级数爆发，使得管理者们不得不关注这些“来自大众的声音”。

网络口碑^[4]（Internet Word of Mouth），是指生产企业、经销商、消费者等参与主体（统称“网民”）通过论坛（BBS）、博客等网络虚拟社区与其他网民共同分享关于企业、产品或服务的文字及各种多媒体信息，由此在网络上形成的品牌、产品及服务的信誉度等评价，这些评价反过来会对产品或服务的销售产生一定的影响。销售战略侧重于采取各种营销措施实现企业所生产产品的销售目标，无论企业的销售战略显得有多重视消费者，这些做法往往都是以产品为出发点，实际上还是在背离网络时代的消费者。建立在互联网之上的网络口碑营销将企业商业价值网络的价值出发点延伸到市场或终端消费者，这与由价值链高端企业主导的价值传递和再造模式是完全不同的。随着互联网的普及，仅仅通过实施促销等方式提高自身产品或服务市场占有率的方式显得越来越力不从心。

2008年年底，正值全球金融危机爆发，经济跌入谷底，中粮集团悦活果蔬汁刚开始上市，就面临着宣传费用有限、市场消费观念动荡、不确定性因素多等问题。中粮集团制定了产品销售策略，拍摄了相关的广告宣传片等进行产品推广和销售。但基于对以往产品销售战略的分析，经过领导层的磋商，最终中粮集团将广告宣传片进行了雪藏，采用了通过网络推广产品。中粮悦活在开心网用户的日常生活形态中找到一种最有效的寓商业于玩乐的方式，开心网花园组件中“自然种植收获”为悦活果蔬汁的品牌宣传提供了一个很好的平台。在整个种植收获游戏中，每一个悦活果农既是悦活品牌宣传的对象，种植的体验又增加了他们对品牌的印象，同时他们在每一次的果实“销售”或者果汁“赠送”过程中还成为了二次品牌的传播者。这一简单的游戏让消费者从广告的受众成为中粮悦活果蔬汁的营销员。此外，该游戏还设置了这样一个环节：每周从赠送过果汁的用户中随机抽取若干名，获得真实果汁的赠送权。把现实植入虚拟的网络，又将虚拟的网络变成现实，这一过程使得顾客担任着营销者和消费者的双重角色。

中粮集团悦活果蔬汁的线上活动直接带动了线下的销售。2280万名“业务推销员”在虚拟网络中体验悦活品牌，同时不经意间承担了中粮悦活的传播和营销任务，形成了超过任何一个国家军队人数的庞大营销团队。良好的网络口碑给中粮集团带来了巨大的收益，两个月内，中粮集团仅仅花费了约150万元的推广费用，但是中粮悦活的品牌普及率提升了50%多，有几个地区的销售额超过2000万元。调查显示，消费者对于中粮悦活的购买兴趣仅次于汇源的果汁产品，市场推广取得了显著的成效。

悦活果蔬汁品牌的成功推广在于中粮集团利用网络将其口碑效应成倍放大，使之得到大众的广泛认可，从而提高其市场占有率，这是传统的线下销售、分销等销售策略远远不及的。营销大师菲利普·科特勒在《营销3.0》一书中认为“营销者已经无法全面控制自己的品牌，他们必须向日益强大的消费者低头”。企业必须从以产品为中心，转向以大众需求为中心。网络口碑对于产品销售的重要性远远大于销售战略。

研究发现，新产品商业化的失败率很高，甚至超过50%，失败的主要原因不是生产的技术问题，而是对消费者的需求理解不清楚，而消费者的认可是产品销售或项目实施成功的关键^[5]。对于一个具体的项目，能够影响项目或者受项目影响的称为项目利益相关方^[6]（如前面所述“网民”），只有让这些利益相关方广泛参与，将他们的需求考虑进来，项目的成果才能更好地满足利益相关方的需求，面向市场的项目才能取得成功，而互联网是辅助企业解决该问题的有效途径。

来自美国芝加哥的在线T恤销售网站Threadless深谙大众参与的真义，仅依靠社交网络就经营了一个庞大忠诚的粉丝群。

2000年，“杰克兄弟”在创办www.Threadless.com之初，只想生产出很棒的T恤。他们想办一个属于参赛选手自己的设计竞赛网站，不用专业的评审团，而是由参赛的选手自己选出获胜者。

当时他们的商业模式只有一个粗略的轮廓：所有人都可以向网站提交T恤设计，由会员投票选出最好的，获胜者将得到他们设计的T恤和奖金，其他会员和消费者购买这些T恤，用收入来支付奖金。(www.daowen.com)

很快，公司的成长速度让人感到惊讶，几乎每年收入增长都达到了100%。现在，www.Threadless.com每星期都会收到上千份来自业余“粉丝”或专业艺术家的设计，然后他们把这些设计放在网站上供用户“评头论足”，公司会从选出的前100名设计中挑选出9款订单足够大的T恤进行生产，因此每款都会大卖。此外，这9款T恤就是这60万会员中很大部分人所喜欢的，这部分人也将会购买这些T恤，这保证了公司的利润。

2006年，www.Threadless.com创造了170万美元的收入，2008年的收入接近2000万美元，被《Inc.》杂志评价为“最具创意的新创企业”，2009年，Threadless的销售额达到3000万美元，利润率达到900万美元，“创造了令人难以置信的利润”。目前公司每月平均销售9万件T恤，公司花5美元做一件T恤，以12～25美元的价格出售。他们不需要广告或市场推广预算，因为用户群在这方面贡献惊人：为了说服朋友为自己投票，设计者们会为网站做免费的宣传；此外，消费者上传一张本人穿Threadless的T恤的照片，就可以得到1.5美元的购买信用奖励，如果你推荐朋友买一件，可以得到3美元的购买信用奖励。

这样一来，“三赢”的局面就形成了：外部设计者的创意得到发挥，得分最高者除了获得奖牌、2000美元奖金和500美元的礼券外，其名字也将印在每件T恤上；消费者的参与度和满意度都大大提升；“杰克兄弟”不仅省下了雇佣专职设计师的费用，而且订单巨大，稳赚不赔，其每年支付的奖金100万美元，仅仅是公司收入的很小一部分，公司还拥有所有设计的知识产权^[7]。

自Threadless开创这一先河之后，其他传统零售商也纷纷开始了相关尝试。如Nike通过自建nikeplus.com，试图将世界各地的跑步爱好者联系起来；时尚快品牌GAP也建立了一个社区类网站OldNavyweekly，让用户在网上通过“寻宝”的游戏方式来寻找优惠券，旨在拉动线上顾客去线下实体店购物，这也一度为GAP带来了超高的人气。

哈佛商学院教授Karim Lakhani认为，Threadless的成功之处在于重新思考商家和用户之间的关系，重新定义制造商和消费者。《民主创新》的作者Von Hippel也认为这是一股新浪潮，说明公司可以抛开市场调查来制定市场策略^[8]。如果将Threadless的建立和实施过程看作一个项目，这无疑是一个很成功的项目，满足了项目各个利益相关方的需求。其成功的关键在于将大众纳入到这个项目中来，利用网络口碑指导项目运作，大众的参与解决了销售过程中很关键的问题——信任。同时，这些参与的大众也无形之中成为产品的消费者和传播者，这是传统的销售战略难以企及的。

现阶段，随着社会分工的细化和项目规模、复杂程度的增加，个人、单个组织等已难以提供项目实施所需的全部资源或承担项目中的所有工作，需要和其他个人或组织一起完成项目，抑或是从成本角度等考虑，将一部分任务外包给其他组织，这种方式越来越受到重视。在农业和工业时代，由于人们之间的交流方式、信息传播、交通等方面的限制，项目发起人选择的项目参与人员只能局限于自己的周边。互联网的出现打破了空间的限制，将整个地球上的人类“聚集”到一起，使得地球上不同区域的人能够通过网络紧密接触，同时，互联网也使得传统的组织“中心”受到挑战，平等、开放、共享的思想得到推崇，大众的意志得到空前的释放，项目发起人或者管理者可以在全球范围内寻找最合适的资源实施项目。此外，互联网的发展也使得一些项目的移动工作和远程工作成为可能，为其他地域的人员参与提供了便利，使得大众参与项目成为可能。

伴随着网络时代的发展，知识经济应运而生，传统资源如土地、劳动力和资本等的回报率日益减少，信息和知识已经成为财富的主要创造要素^[9]。作为信息和知识创造的主要方式，创新已成为各个层面的组织关注的重点，我国也从国家层面予以了高度重视。网络时代，只有大众参与的创新才能够最大限度地开发集体智慧，高效、可靠地实现预期创新目标。