美国学者戴维·雷等人考察了一些企业战略联盟，结果发现，有效的战略联盟在建立过程中非常注意以下三个阶段的实施。

12.3.3.1　挑选合适的联盟伙伴

企业在联合与合作之前，首先要树立明确的战略目标，并据此来寻找或接受能帮助实现战略意图、弥补战略缺口的合作伙伴。这是一项艰巨的任务，它需要高级管理层了解双方在一定时间里的目的和战略。一个合适的联盟伙伴的基本条件是，能够带来本企业所渴望的技术、技能、知识风险分担和进入新市场的机会等优势。当然还要注意，文化上的相容、相似的企业比有较大文化差异的企业更适合成为本企业的合作伙伴。

12.3.3.2　联盟的设计和谈判

成功的联盟不仅是以交叉许可安排、联合开发、合资经营、股权共享等方式为基础的合作，还包括厂址选择、成本分摊、市场份额获得等通常的细节以及对知识创新、技术协同等方法进行设计，企业的高级管理层还应就联盟的共同目标与主要的中层经理和技术专家进行沟通。另外，由于联盟伙伴之间往往存在既合作又竞争的双重关系，双方应对联合与合作的具体过程和结果进行谨慎细心的谈判，摒弃偏见，求大同、存小异，增强信任。

12.3.3.3　联盟的实施和控制阶段

战略联盟的最终目的是通过联盟提高企业自身的竞争能力。联盟内的企业应该把通过联盟向对方学习作为一项战略任务，最大限度地尽快将联盟的成果转化为我方的竞争优势。联盟往往需要双方进行双向信息流动，每个参加联盟的企业都应该贡献出必要的信息供对方分享，从而提高联盟的成功率。同时企业要合理控制信息流动，保护自身的竞争优势，防止对方得到自己予以保护的关键信息，做出有损自己利益的行为，因为战略伙伴极有可能成为将来的主要竞争对手。

思考题

1.简述竞争者分析的主要内容。2.简述竞争者的一般竞争战略。

3.简述市场领导者可采取的防御战略。

4.简述市场挑战者可采取的进攻战略。

5.简述市场跟随者可选择的专业化战略。

6.简述一个理想的“利基”应具备的特征。

7.市场领导者提高市场占有率的途径有哪些？市场占有率是否越高越有利？

案例分析

方太厨具：甘当老二

自1996年以来，方太厨具从国内200多家吸油烟机行业最后一名跃至第二名，已经连续在市场上刮起了四股“方太旋风”，连续4年保持市场增长率第一，经济增长率第一。而方太董事长茅理翔却说：“方太不争第一，甘当老二。”

甘当老二，这是一种策略

“不争第一，永当老二。”这是方太的口号。有人讥笑说：你当不了第一，故自圆其说，是“懦夫”哲学，或者说没有志气的说法。方太董事长茅理翔的理解却是：“当第一太累了，会成为众矢之的，天天战战兢兢，怕掉下来。事实上，当老二，也不是件简单的事；能永当老二，更是极不容易的。企业是有寿命的，3到5年，10到20年，长寿企业毕竟是少数。但长寿企业均有一个相似之处，即均是强势品牌企业、稳健发展企业。”甘当老二，这其实是一种策略。老大最怕有人超过他，往往最怕老二，因此，也最痛恨老二，会不惜一切手段去打老二、压老二，不叫他上来；老三老四也往往首先把目标对准老二，能把他拉下来，自己去取代他。所以老二的日子是很不好过的。这时，如果你来一个表示，不争第一，甘当老二，并且事实上，不去打击第一，甚至有时还要同情第一、保护第一，会使老大不恨你、不防你，那么它就不打你。这样，老二就可以保存精力，好好练内功。为什么甘当第二？这还与方太的市场定位有关。很简单，方太的市场定位是中高档，从市场占有率来说，中高档是永远当不了第一的，方太可以争第一品牌，但不可以争第一销量。所以，茅理翔说：“我们要老老实实甘当老二，能长久当老二，就是一个成功者、胜利者。即使哪一天，老大下来，你也不要急于去争老大，肯定会有人去争老大，你还是保老二。千万记住，永当老二，才是你的出路。”

明确战略定位，才能当好老二

从1998年开始，方太就坐上了吸油烟机行业的第二把交椅，而且这一坐就是四年，直到今天。这在中国的企业界也是很少见的。

这靠的就是方太的法宝——“不做松散的大蛋糕，宁做坚硬的金刚钻”，具体说来，就是方太的三大战略定位：行业定位——专业化，市场定位——中高档，质量定位——出精品。

方太的三大定位是赢得市场的三大法宝，是矢志不渝的企业“基本国策”，永远不能丢。

这三大战略定位是方太六年高速发展的经验结晶，也是方太未来发展的战略方针。

行业定位——专业化(www.daowen.com)

为什么选择专业化呢？在国际经济大分工的情况下，一个厂商不能太贪，什么都想生产，生产门类太多了，投资分散了，精力分散了，竞争对手也多了，你会应付不过来，最后什么都做不好，做不精，从而彻底失败。只有专业化，才能集中资源在单一行业做深、做强。

多元化是“馅饼”，也是“陷阱”。当自己的管理水平还不能输出的时候，千万别搞多元化。巨人集团的失败就是搞多元化失败的一个典型。

专业化是一种战略，也是一种策略，是市场经济中的强有力的武器之一。方太按自己的能力、实力选择专业化是明智的。在短短的4年半时间，仅吸油烟机，方太已做到4亿元的销售额，产品已经达到四大系列二十几个型号，方太处处走精益求精之路。他们建立了国内一流的吸油烟机、灶具的测试中心，成立了开发实力较强的技术中心。方太要把厨具做专、做强，使人们购买厨具，首先想到方太，一提方太就会想到厨具。

市场定位——中高档

为什么选择中高档定位？市场很大，但一个厂家也不能太贪，一定要选择属于自己的目标市场。当今，独家垄断市场的时代已经结束了，方太选择中高档市场作为自己的目标市场，选择中高档客户作为自己的目标客户，使自己的服务方向明确，精力集中，有利于新品开发与市场定位。

有了明确的客户群，相应地也使消费者了解，要购中高档厨具就选方太。虽然价格偏高一点，人们的心理承受能力也能适应。

质量定位——出精品

为什么选择精品定位？现在市场上的产品质量档次也很多，既然方太的用户对象是中高档的，那么方太的产品必须搞成精品，不能搞粗品。用精品厨具，是中高档用户身份的体现。

很多企业希望自己一夜之间长得很大，恨不得明天就能进入500强。所以，大家电企业全面进军小家电，而小家电企业又纷纷走入大家电。但是，就像自然界有规律一样，搞企业也是有规律的。项目太多，什么都做不精，什么都做不强，暂时看起来很大了，但终有一天会倒下去。而方太则坚持“不做松散的大蛋糕，宁做坚硬的金刚钻”。

老二要联合老大　保卫行业才能保卫自身

方太坚决不参与打价格战。方太要保护市场，保护自己。一个行业的老大和老二不挑起价格战，这个行业的价格就会相对稳定。

也有人劝方太，赶快迎战，将小厂打垮。但茅理翔说：“不能图一时之快，断百年后路。”作为行业的老大、老二，你能用价格打倒那些小厂吗？不能。小厂不交税，小厂不搞服务，小厂不做广告，小厂不搞营销，光这四种费用，老大、老二算一下，就应该有了答案：拼价格是死路一条、同归于尽，这种低水平的竞争方式，对理性的顾客已不起作用了。

油烟机的价格一开始就已拉开了距离，把价格和产品分为高、中、低三档，而低档价均出自杂牌军，就地进入市场。低档油烟机市场尽管也会拉去部分顾客，但不会影响中、高档的客户。低档机的厂家无法承担服务，而油烟机的售后服务要比其他家电重要，因而一部分顾客尝到苦果后会回头来购品牌机。由于市场一开始就有自然的产品定位与价格定位，顾客群分解得比较清楚，降低价格就等于降产品的定位，所以，方太不降价。

作为市场的老二，把持住了自己的三个战略定位，不参与价格战，而是用新品、用服务、用品牌去击败竞争者，并且甘当老二，对老大不威逼、不骚扰、不打击、不落井下石，而是采取同情、保护第一的态度，作为第一，当然乐得与老二并肩而战，共同维护行业的良性发展。

因此，一个行业的老大和老二不挑起价格战，这个行业的价格就会相对稳定。

当前，吸油烟机也已出现了恶性竞争的苗头，各路英雄大打出手，众多好汉齐想参与。某家大厂，带头降价打折；其他品牌，紧紧跟上；也有的以柔克刚，步步为营；几十家杂牌军假冒伪劣、低价倾销；大家电企业积极参加，不留一点空间给其他厂。但方太保持了高度的警觉，如果方太也参与正面打价格战，势必激起老大的强烈反击，两败俱伤，这个市场就会一片混乱。

茅理翔说：“方太坚决不走这条路，要保护市场，保护自己。我们相信方太的实力，方太不动，市场就不会乱。”

专家点评：

虽然中国自古以来即强调战略与战术的综合运用，但到了现代，中国很多企业越来越走入忽视战略而只重战术的误区，急功近利者比比皆是，求“快”，而不知“方向”，往往陷入“向量和等于零”的境地。战略与战术的关系，一个是方向，一个是方法。如果只有方法而没有方向，方法再好也无济于事。纵观方太案例，给我们一个很清晰的感觉是，方太的成功得益于明晰的市场战略设计，并能持之以恒地加以执行。

围绕对价格敏感度较低的中高端市场定位，方太提出行业定位专业化、品牌定位高档化、质量定位精品化的经营策略，而且经受住了各种利益的考验而没有让自己的战略发生动摇。长期以来，通过广告宣传、公关活动，方太在顾客心中逐步建立“质量精品、服务周到、贴近顾客”的形象；同时集中资源投入研发使技术精益求精；决不盲目跟随价格战，向顾客明确方太的市场区隔与品牌价值。方太得以连续四年稳居亚军正是得益于市场定位的一致性与连续性。

资料来源：作者整理资料编写。

讨论题：

1.试分析本案例中谁是市场领先者，谁是市场追随者？

2.方太的发展战略有什么特别之处，结果如何？