市场跟随者是指在行业中占据第二位及稍后名次，但是在产品、技术、价格、渠道和促销等多数营销战略上模仿或跟随市场领导的企业。

12.2.3.1　市场跟随者竞争战略

在市场竞争中，产品的创新及商业化需要大量投资。市场领导者想要取得成功并获得市场主导地位需要承担很大的风险，而企业从事仿造和改良虽然不能取代市场领导者，但可以减少支出和风险，坐享其成。其所获利润很高，甚至可超过全行业的平均水平。正如美国营销专家李维特在《有创新的模仿》一书中指出：“产品模仿”有时像“产品创新”一样有利。因此，许多市场中居第二位及稍后名次的企业往往选追随而不是挑战。它们不是向市场领导者发动进攻图谋取而代之，而是跟随在领导者之后自觉地维持和平共处的局面。这种“自觉共处”状态在资本密集且产品统治性很高的行业中普遍存在。这些行业中产品及服务差异性很小，价格敏感度很高，极易引发价格战，结果导致两败俱伤。为了行业市场占有率的相对稳定，避免因其对手的报复，大多数企业不以短期市场占有率为目标，不相互争夺客户，而是采取市场跟随策略仿效领导者，为市场提供类似的产品。

但是，市场跟随者不能被动的单纯追随领导者，而应设法保持现有顾客，并争取新顾客，发现和确定一个不致引起竞争性报复的跟随战略。具体来说，以下三种战略可供市场跟随者挑选。

（1）紧密跟随

紧密跟随是指跟着在各个细分市场和产品、价格、广告等营销组合方面尽可能模仿市场领导者，以借助市场领导者的产品打开市场，并跟着获得一定的份额。在这种情况下，市场跟随者有时好像是挑战者，但只要它不从根本上侵犯到领导者的地位，就不会发生直接冲突，有时甚至被看成是靠拾取领导者的残余谋生的寄生者。

（2）距离跟随

距离跟随者是指在基本方面，如目标市场、产品创新、分销渠道等方面模仿领导者，但是在包装、广告和价格上由于其保持一定差距。如模仿者只有不对领导者发起挑战，领导者才不会介意。在钢铁、化肥、化工等行业，不同公司的产品几乎相同，服务差别很小，不宜实行差异化战略。由于价格几乎是吸引购买的唯一手段，价格敏感性高，随时可能爆发价格大战。因此，各个公司常常模仿市场领导者，采取较为一致的产品、价格、服务和促销战略，市场份额保持着高度的稳定。这种跟随者可以通过兼并小企业而使自己发展壮大。

（3）选择跟随

选择跟随是对市场领导者的产品加以改进，并选择其他市场进行销售，以避免与市场领导者发生直接冲突。这类企业通过改进并在别的市场发展壮大实力后可能成长为挑战者。

尽管追随战略不冒风险，但也存在明显缺陷。有关研究显示，只有市场份额排在第一和第二位的企业能够获得投资回报，而且市场份额排在第二位及以后的企业与第一位的企业在投资报酬率上差距较大。

【专栏12-4】 蒙牛的市场追随者战略

蒙牛在起步初期正是凭借紧密的跟随战略，从乳业市场营销名不见经传的企业，用了短短4年时间就站到了同伊利势均力敌的位置。无论在产品开发上，还是销售手法上都是十分相似，直接跟随领导品牌，大大节省了调研的成本与时间。如在产品上，伊利推出高端的利乐纸盒包装（利乐包），蒙牛就推出了低一个档次的利乐塑料袋包装。伊利定位于内蒙古乳品市场的第一品牌，蒙牛就提出了“创内蒙古乳业第二品牌”的口号，样样向伊利看齐。在宣传上，蒙牛也试图与伊利捆绑在一起，蒙牛在其冰激凌产品的包装上，打出“为民族工业争气，向伊利学习”的字样，借伊利之“势”，让自己出了名。蒙牛通过采取避实就虚的策略，尽量回避与伊利的直接冲突，亦步亦趋地紧紧跟随着伊利。此时伊利成了蒙牛当初发展依靠的一棵大树，蒙牛也在依靠这棵大树的同时，迅速缩短了与伊利的差距。

资料来源：张荣.市场营销案例集［M］.杭州：浙江大学出版社，2014：08.

12.2.3.2　市场追随者品牌战略(www.daowen.com)

对于刚刚从要不要做品牌这个困惑中走出来的企业，最关心的莫过于如何低成本打造品牌，原因无非是对打造品牌还不是很了解，而企业在市场上处于弱势，拿不出很多资源来打造品牌，再说，企业承担风险的能力也有限，所以，低成本地打造品牌几乎就是它们没有选择的选择。

（1）明确的品牌核心价值

品牌的核心价值是，首先要明确体现品牌的性质，其次还要能明显地区别于竞争对手。品牌的核心价值一定要明确，过分追求所谓的差异化既没有必要，也没有可能，只要能够明确体现品牌性质，能有效地和竞争对手区分，这是降低品牌打造成本的根源。

（2）求实的品牌定位

品牌定位就是在品牌核心价值的指引下，拿出来向消费者展示的、和竞争品牌相比可以形成独特优势的那部分品牌识别，以引起消费者产生有利的品牌联想为目标。品牌定位，关键是求实，能把整个价值链条给连接起来，把自己的优势展现出来，对实力小一些的公司来说更是如此，不是去绞尽脑汁寻求所谓的差异化，有时想尽办法靠近强大的竞争对手，借势而为，是更现实的选择，比如白酒品牌中“塞外茅台，宁城老窖”的比附定位，就取得了不错的成绩，再比如台湾味王公司“包种”茶的“北包种，南乌龙”的比附定位就很成功。品牌定位一定要求实，把自己的能力优势展现出来，哪怕企业的优势和竞争对手一样也未必就是死路一条，因为还要看表现方法和运作手段，就像田忌赛马，不是所有方面都要占先，而是有选择的，达到总体占先为目的。

（3）独特的体育及事件营销

体育及事件营销的最大特点就是可以达到“借势”和“造势”的目的，是低成本打造品牌的有力武器。充分借助公共资源深挖自身潜力，根据品牌定位形成别人不可以掺和的独特事件是降低事件营销成本的有效途径，比如企业成立自己的足球队，召集自己俱乐部的会员举办各种活动，把自己企业的某些品牌（促销）活动变成一个有影响的社会活动等，比如一些大牌公司每年的产品发布会简直就是业界的一件大事情，能引起很大的社会关注。

（4）超越期望的顾客服务

超越期望的顾客服务，是形成顾客忠诚的关键所在，相比带来的竞争优势，提供超越期望的顾客服务所付出的成本绝对是非常低的，尤其对于实力不强又想打造强大品牌的公司来说，更是克敌制胜的利器，关键是要用心去做，设身处地地为顾客考虑。比如麦当劳通过口感调查发现，保持在4℃时的可乐饮用起来最爽口，于是就开发出使可乐温度保持在4℃的方法，并在其全球的加盟店严格执行，使顾客喝到口感最好的可乐；麦当劳餐厅面对墙壁的就餐台则是为了避免当顾客一个人前来用餐时与素不相识的陌生人面对面就餐时的尴尬，这些所谓“额外”的服务，成本并不高，却是麦当劳竞争优势中的关键，麦当劳的品牌就在这不经意的服务中形成。

（5）前瞻的品牌规划

打造品牌是一种长期的行为，是有规律可循的，品牌规划首先就是确定品牌的前进方向，前瞻性的确定品牌的发展模式（单一品牌、多品牌、主副品牌还是背书品牌）及品牌延伸方向（即用同一品牌名进入新市场或者新行业等），还要认识到在这些方向上前进需要哪些资源和能力，现在有没有，如何培育？如多品牌模式对公司的管理水平、市场研究水平、规模实力等都有比较高要求，而主副品牌模式的条件就是先得有一个强势的品牌可以作为主品牌。由于对这个问题认识不清楚产生竞争优势削弱的例子很多，比如日化领域的丝宝，在市场地位还没有巩固下来，公司的管理水平及市场研究水平跟竞争对手宝洁相比有很大差距的时候就采取多品牌模式，结果使得公司陷入了不利的境地。再比如海王，就用当时仅仅是一个商标而还不是实际意义上品牌的“海王”来做主品牌，结果耗费了很多广告费后主品牌和副品牌都没有发展起来，竹篮打水一场空。所以，前瞻的品牌规划可以少走弯路，能有效降低打造品牌的成本。

（6）细致的品牌管理

品牌管理就是对品牌的创建、维持以及巩固等全过程实施科学的监控并不断根据消费者的反馈进行调整的过程，消费者和品牌的沟通都是通过一个个的接触点来进行的，品牌整体的形象正是通过这一个个细节形成的。对这些接触点进行细致的管理能最大限度地降低打造品牌的费用，而如果管理不善，大量的资源就被这些黑洞给吞噬了。这些接触点是一个系统，而顾客对品牌的印象来自不同接触点的综合影响，而许多企业往往只注重那些能看到的、重要的接触点而忽视了那些不易发现的接触点，结果常常是一边做加法，另一边却在做减法甚至除法，品牌资源就这样不知不觉地被消耗了。