市场挑战者是那些相对于领导者来说，在行业中处于第二、第三位的企业。这些较领导者而言位居稍后地位的企业对市场领导者可以采取两种态度：一是向市场领导者或其他竞争者主动进攻，以提高自己的市场份额，即成为市场挑战者；二是参与竞争，但不扰乱市场局面，即成为市场跟随者。每个处于市场次要地位的企业，都要根据自己的实力和环境提供的机会与风险，决定自己的竞争战略是“挑战”还是“跟随”。

市场挑战者如果要向市场领导者和其他竞争者挑战，首先必须确定自己的战略目标和竞争对手，然后还要选择适当的进攻战略。

12.2.2.1　确定战略目标和竞争对手

大多数市场挑战者的战略目标是增加其市场份额，因为这将导致较大的利润率。市场挑战者确定目标时，要明确谁是竞争对手，并采取不同的策略。

（1）攻击市场领导者

这种攻击风险很大，并且吸引力也很大，尤其是当领导者出现失误时，或市场服务较差时。挑战者需要仔细调查研究领导者在营销中的弱点和失误，作为进攻的目标。例如美国的米勒公司在啤酒市场上的进攻非常成功，该公司发现一个较大的细分市场——淡口味的啤酒，并创造性地满足这一需求，提高市场占有率，在产品创新上超过领导者。

（2）攻击与自己实力相当者

挑战者对一些与自己势均力敌的企业，可以选择其中经营不善、发生亏损者作为进攻对象，设法夺取它们的市场阵地。当一个同等规模的企业出现经营不善、资金短缺时，是扩大市场份额的最佳时机。

【专栏12-2】汉堡王，如何对抗行业老大？

麦当劳及其免费儿童乐园赢得了孩子们的欢心；汉堡王（Burger King）却对孩子们说：“嘿，如果你还是个孩子，请到麦当劳去吧。我们只接待10岁以上的成年人。”于是所有10岁以上的孩子们会骄傲地选择他们成年人的身份进而去汉堡王消费，而那些10岁以下的却渴望长大、拒绝承认幼稚的孩子也要求父母带他们去汉堡王，以体现自己与众不同的品位和超越同龄孩子的特殊身份，因为孩子总是企盼着早日长大，早日拥有自由的力量。

资料来源：艾·里斯，杰克·特劳特.营销战［M］，北京：中国财经出版社，2002：01.

（3）攻击地方性小企业

对一些经营不善、财力拮据的地方性中小企业，可以通过兼并的方式，对它们实行收购、兼并，以壮大自己的实力和扩大市场占有率。这类情况相当普遍，但在选择进攻目标时应注意，企业的目标是获得利润，而非简单地击败或吃掉对方。

市场挑战者选择战略目标与确定竞争对手是相互联系、相互制约的。如果进攻的企业是在追逐市场领导者，其目标将是夺取一定的市场份额。当进攻的目标是地方性小企业时，它的目标是将它们挤垮。

12.2.2.2　选择进攻战略

在确定了战略目标和进攻对象之后，挑战者的进攻策略有如下五种：

（1）正面进攻

正面进攻是指集中全力向对手的主要市场发动进攻，打击竞争对手的强项而不是弱点。

在纯粹的正面进攻中，进攻者在产品、广告、价格和分销渠道等方面与竞争对手展开竞争。其决战的胜负取决于双方实力和持久力的较量。挑战者必须凭借较多的资源和超出竞争对手的实力方能取胜。另一种变通的正面进攻就是价格战。价格战常用的方法采用两种措施：一是投入大量研究与开发经费，使产品成本降低，从而以降低价格的手段向对手发动进攻，它是持续实行正面进攻策略最可靠的基础之一。另一种措施是挑战者让顾客相信自己的产品与竞争对手相当，但售价更低。如果先于市场领导者降价，这个进攻就会奏效。正面进攻的常用做法有：

①产品对比。将自己的产品和竞争对手的产品用合法形式进行特点对比，使竞争者的顾客相信应重新考虑是否有必要更换品牌。

②采用攻击型广告。即使用与竞争者相同的广告媒体，必定有对比性的广告文稿，针对竞争者的每种广告或广告中体现的其他营销定位因素进行进攻。

③价格战。价格战即是传统竞争手法，也是今天市场挑战者在比较极端的市场情况下仍会考虑采用的竞争战略。价格战的后果是难以预料的，尤其是可能使参战的每一方都受到损失，甚至严重损失。所以，在现代营销活动中，价格战并不是市场挑战者的首选战略。价格战有两种做法：一是将产品的价格定得比竞争者价格更低，或是调整到低于竞争者的价格。如果竞争者没有采取降价措施，而消费者相信该企业所提供的产品在价值上和其他竞争者尤其和市场领先者的产品相当，则此种方法会奏效。二是采用相对降低价格的做法。这要求企业必须在提高质量的同时，采取降低成本的方法，以保持原有赢利水平；必须能使顾客相信或有相应的价值感觉，使顾客认为本企业的产品质量高于竞争者；必须是在为“反倾销”立法所允许的及法律许可的范围内。

（2）侧翼进攻

侧翼进攻是指集中优势力量攻击对手的弱点，有时候也可采取“声东击西”的策略，佯攻正面，实际攻击侧面或背面，出奇制胜。侧翼进攻可以从地理市场和细分市场两个方面展开。

①地理市场战略方向。向同一地理区域市场范围的竞争对手发起进攻。常用的做法有两种：一是在竞争对手所经营的相同市场范围内，建立比竞争对手更强有力的分销网点，以“拦截”竞争对手的顾客；二是在同一地理区域内，寻找竞争对手产品没有覆盖的市场，即“空白区”，填充并设法扩展这个市场空隙，使之成为一个较大的子市场，这便是细分型侧翼进攻策略。

②细分市场的战略方向。利用竞争对手产品线的空缺或是营销组合定位的单一留下的空缺，进入这些细分市场，对竞争对手所缺乏的产品品种加以填补。高露洁，在消费者心目中已经牢固树立起了“牙科专家”的品牌形象，高露洁的杀手锏之一就是在中国联合中华口腔医学会等机构开展主题为“甜美的微笑，光明的未来”口腔健康教育项目，树立了“专业”的细分定位；佳洁士，则主打“没有蛀牙”为产品诉求，瞄准目标消费群体进行“狂轰滥炸”；云南白药牙膏主打“防治牙龈出血”，一方面与云南白药的品牌基因高度契合，另外一方面抓住了中国消费者中比较普遍的功能性需求。

选择本行业尚未被市场领导者重视和占领的细分市场，侧翼进攻体现了“发现需求并满足之”的现代营销观念，避免了攻守双方为争夺同一市场导致两败俱伤的局面，又能在整个市场上更广泛地满足不同的需求且成功的概率高于正面进攻，因此被资源较少的企业攻击时采用。(www.daowen.com)

（3）包围进攻

包围进攻是一种全方位、大规模的进攻战略。采取此种战略的进攻者必须向市场提供比对手更多的质量优良、价格更低的产品。当进攻者拥有优于对手的资源，并确信可以迅速打垮对手时可采用这种战略。例如美国丹迪公司在进攻微处理机市场时就采用了产品包围进攻战略。它推出的第一种产品是针对电脑加以改良，先占领专业人士市场；推出的第二种产品是拥有记忆器、打字键盘和显像器的手提式电脑，以占领专业人士市场；第三种产品则是占领家用及学校市场。它通过电脑零售店分销产品，使丹迪公司的市场占有率大增。

（4）迂回进攻

迂回进攻是指完全避开对手的现有市场，进攻其尚未涉足的领域或市场，以壮大自己的实力。这是一种间接进攻战略，有三种具体方法：①实施产品多角化，发展与竞争对手无关的产品；②实施市场多元化，使现有产品进入新地区的市场；③通过技术创新和新产品开发取代现有产品。例如，安怡打着“防止骨质疏松症”的旗号闯入中国奶粉市场，以产品独一无二的绝对优势，满足了消费者的独特需求，从而成为高钙脱脂奶粉市场第一品牌。面对已成气候的安怡，紧随其后的克宁高钙脱脂奶则打出另一张牌，补充钙奶不在于喝多少牛奶，而在于留住多少钙质。克宁特有的金维他命D，能够帮助身体更充分地吸收牛奶中的钙质。“克宁高钙脱脂牛奶，为你锁住钙质，留住钙质。”克宁另辟蹊径，后发制人，反而显得技高一筹。

（5）游击进攻

游击进攻是向竞争对手的有关领域发动小规模的、断断续续的进攻，逐渐削弱对手，最终获取永久性的市场领域。它主要适用于规模较小、力量较弱的市场挑战者。企业开展游击进攻常用的方法包括有选择性地降价、开展密集促销以及向对手采取相应的法律行动等。

游击进攻不可能彻底地战胜竞争对手，它必须以较强大的进攻为后盾。所以市场挑战者往往是在准备发动较大的进攻时，先依靠游击进攻作为全面进攻的战略准备。

12.2.2.3　市场挑战者品牌策略

事实上，处于不同地位不同阶段，企业所面临的品牌和销量水平的关系不同。一般来说，市场跟随者阶段，更多的是需要用销量带动品牌，市场领导者阶段则更多的是需要用品牌带动销量，而市场挑战者阶段的品牌和销量的关系则不这么明了，就像持久战的相持阶段，不像“敌进我退”阶段和“敌退我进”阶段那样形势明朗，在这个阶段，进攻和防守犬牙交错，很难分清，消极进攻就是放弃机会，消极防御就是放弃希望，对市场挑战者而言，注重销量而忽视品牌就是放弃机会，而一味追求品牌而不顾销量则是舍本逐末。也只有在这个阶段，品牌和销量也才结合得更紧密，而这也正是市场挑战者的特点，利用不好就变成弱点，利用好了则是优势，而利用好的关键是如何让品牌的效果看得见，否则就像只看见进攻中夺取了多少战绩却没有考虑防御保存了多少实力，争取了多少时间，所以，让品牌的效果看得见就像要看到防御的作用一样，不是很容易，但不是没有办法。

（1）树立威望品牌

威望品牌也叫银弹品牌，就是能用于支持或改变母品牌形象的子品牌，也就是形象品牌。首先，威望品牌可以树立自己在市场上的名望，这种名望可以是高质量的、创新能力强的、外观设计卓越的、顾客服务优秀的等，体现了公司最具优势的特点。威望品牌的产品可以是母品牌产品相同的产品，也可以是相同种类的产品，比如三星以手机为其电子产品树立了造型设计精致的名望，结果提升了整个电子产品的市场地位，而索尼则以Walkman树立了自己在产品创新方面的名望。其次，威望品牌在带来名望的时候也能有效地推动销量增长，比如海信通过变频空调这个威望品牌，树立了自己家电产品的高科技形象，而品牌的作用也在销量的增长上得到了体现。

（2）树立驱动性品牌

驱动性品牌就是能促使消费者做出购买决策的品牌，它是直接针对销量，体现的是顾客购买决策的参考因素，及与使用经验相关的因素，特价产品就属于此类，它也被称为聚人气的产品。对于市场挑战者，气势上常常被前面的市场领导者压制，而驱动性品牌则像推进剂，在人气上遏制竞争对手，让品牌的效果更明显。比如科龙的康拜恩，摩托罗拉的MOTO，都是驱动性品牌，只不过前者用价格武装，而后者用时尚流行武装，而这都是能促使各自目标消费者做出购买决策的因素，它们为主品牌聚集了人气，增强市场冲击力，并且带来的效果显而易见。

（3）品牌延伸

品牌延伸也是让品牌效果看得见的一条途径，它能在增加很少销售费用的情况下让新产品搭上便车，也能直接体现品牌的力量，它已经成为许多公司的中心增长战略，尤其是最近十多年来更是如此。因为媒体、渠道等费用的增加以及激烈的竞争使得推出新品牌的成本更高而风险更大，这使得品牌延伸成了企业扩张的理想选择，比如宝洁新任全球总裁雷富礼推行的大品牌战略，就是因为把大品牌做得更大比把新品牌做大要容易很多，所以其“大飘柔计划”的核心就是品牌延伸，因为这种“抓大放小”的方法的效果能很快在业绩上反映出来，不像新品牌，风险大不说，还需要一定的培育期。当然，品牌延伸的失败率也不低，但最终成功的大多都是延伸品牌而不是新品牌。

（4）品牌授权

品牌授权又称为品牌许可，是指授权者将自己所拥有的品牌授予被授权者使用，被授权者按合同规定从事经营活动（通常是生产、销售某种产品或者提供某种服务），并向授权者支付相应的权利金，同时授权者给予培训及经营管理等方面的指导与协助，承担的风险很小。比如迪斯尼公司在全球拥有4000多家品牌授权企业，其产品从最普通的圆珠笔，到价值两万美元一块的手表，在国内授权经营的有著名卡通品牌巴布豆和史努比等。

（5）品牌联合

品牌联合就是两个或两个以上的品牌建立协作联盟，以实现优势互补，联合品牌可以更好地表明商品的品质。它既可以是把两种有形产品结合在一起，也可以是宣传两种产品互为补充，彼此可以独立使用，同时，降低市场营销费用。联合品牌的例子几乎随处可见，美国航空公司、花旗银行以及万事达联合起来为用户提供同一种信用卡，国内的信用卡大多是联合品牌。

【专栏12-3】养生堂：战术的巨人、战略的矮子

养生堂创建于1993年，十几年间迅速崛起，成长为生产和经营健康产品的现代化高科技的知名企业。公司成功创立了龟鳖丸、朵而、成长快乐、成人维生素、清嘴、农夫山泉、农夫果园、尖叫、母亲牌牛肉棒以及万泰艾滋病毒快速诊断试剂等知名品牌及产品。

早在2001年，中国复合维生素市场，年增速25%，年销售额超过10个亿，并且维生素市场已经天下初定——21金维他、施尔康、善存各自瓜分着30%的市场份额。然而，利益诱惑，必有勇夫。在成长快乐首战告捷后，养生堂的两款成人复合维生素片在金施尔康控制上海、浙江采取用任何品牌复合维生素空瓶加十元，就可以换取一瓶价值39.3元的养生堂成人维生素的进攻策略迅速推向市场，数日之内就迅速分割了金施尔康上海及全国的很多的市场份额。养生堂的企图心在媒体上也显露无遗：“你应该更换你的维生素了”，广告中的一个细节就是画面上的空瓶是个方瓶，而复合维生素产品中仅有上海施贵宝的系列维生素产品包装是方瓶。显然，换购的矛头直指业内领导品牌——金施尔康。同时，成人牌子复合维生素的包装瓶与施贵宝的善存片的瓶型也十分近似。初战告捷！

然而，金施尔康坚守品牌是金，沉着应战，与中国维生素与营养健康教育中心共同发起了面向大众的健康教育服务活动——“家庭营养，主动健康”主题活动，配合的广告也打出了“为了家庭，我要主动健康”的口号。面对养生堂成人维生素的挑衅，金施尔康非但没有跟进应战，反而呵护品牌依旧，能直接建立品牌忠诚度的营销策略，一直在施贵宝的经营中扮演重要角色。除了从广告和公关方面营造品牌外，施贵宝公司还把更多的资源投入到确定目标市场需求和欲望上，比竞争者更有效地满足目标市场的需求。他们的营销队伍把营销工作理解为“一种生活标准的创造和传播”，在与客户的接触中让良好的自身品牌和产品品牌影响人们对公司或产品的感知。金施尔康赢得了广大消费者的信任，同时也赢得了医药工作者的关爱，最终建立强势品牌，这也更体现了品牌价值所在。通过施贵宝的“鹰雁”团队文化，在医院、药房、卫生站、超市、厂矿自身等通路配送上表现出极强的协调沟通能力，大大提高了医药界人士的推荐率。金施尔康在药店的销量在60%以上，医院这条重要通路，像金施尔康、善存等的销量一般占总量的10%左右。而养生堂的“食健字”复合维生素在这方面却逊色得多。

养生堂进攻失败案例给我们的启示是，做品牌比做销量更重要。产品同质化程度越来越高，品牌是力量就越强。养生堂的失败是由于对品牌的漠视，急功近利，所以注定强大品牌力的产品要比巧取豪夺式速成的产品更有持久旺盛的生命力，毕竟品牌是产品的灵魂，是没有生命周期的。

资料来源：翁向东.本土品牌战略［M］.南京：南京大学出版社，2008：05.