市场领导者是指占有最大的市场份额，在价格变化、新产品开发、分销渠道建设和促销战略等方面对本行业其他企业起着领导作用的企业。市场领导者是竞争对手有意识挑战、模仿或躲避的目标。

占据着市场领导者地位的公司常常成为众矢之的。要击退其他公司的挑战，保持第一的优势，必须从三个方面努力：拓展整个市场、保护现有市场份额、扩大市场份额。

12.2.1.1　拓展整个市场

拓展整个市场是领导者公司维持其优势地位的一个基本策略，因为其在行业中占有巨大的市场份额，市场的扩大及需求总量的增长将使其获得较其他公司更大的利益。拓展市场的主要途径是吸引新的使用客户、寻找产品的新用途和增加顾客使用量。

（1）吸引新使用者。有些购买者或潜在购买者没有使用本企业的产品，可能是因为不知道该产品，加大宣传力度可以增加新使用者。另外一些购买者没有使用本企业产品的原因可能是因为价格不当、销售渠道不畅，或没有他们需要的产品性能、型号。一旦企业有针对性地解决了这些问题，就可以有效增加新使用者。

（2）开发产品新用途。发现并推广现有产品的新用途是拓展整个市场的另一种有效途径。有时，使用者会帮助企业发现产品新的用途。如最初作为机器润滑剂的凡士林在数年后被发现可以用作护肤膏、药膏和发蜡。又如哈默公司发现有些顾客把小苏打当作冰箱除臭剂使用，于是就开展了大规模的广告活动，宣传老产品的这种新用途，使得美国一般的家庭把装有小苏打的开口盒子放进了冰箱。因此，企业经常调查了解用户如何使用其产品的基本情况是十分必要的。

（3）刺激用户更多地使用产品。①提高使用频率。企业设法使顾客更频繁地使用产品。果汁的营销者应该说服人们改变在待客时才喝饮用果汁的做法，平时也要饮用果汁以增加所需维生素和建立健康的生活饮食结构。②增加每次使用量。市场扩张还可以通过说服使用者在更多场合和一次使用更多数量来实现。如生产洗发露的企业总是提示人们每次至少洗两遍效果才佳；药品企业总是告诉购买者至少服用该产品若干疗程，才会有治疗效果。③增加使用场所。彩电生产企业宣传有条件的家庭在客厅和卧室等分别设置彩电可方便观看，避免家庭成员之间收看的冲突。

12.2.1.2　保护市场份额

许多企业有了受市场欢迎的产品后，就故步自封起来，忌讳有计划的自我产品的更新，因为它们认为新产品会分化现有产品的市场销售。但是，它们不能体会到自己抢走自己的生意总比别人抢走的要好。

拿破仑说过：“防守型的战争不排斥进攻，正如进攻性的战争不排斥防守一样。”当市场领导者一直处于防守状态不发动进攻，就必须实行防御政策，即防御其他竞争者的进入以维护自己现有的市场份额，是市场领导者守住阵地的有效竞争策略。

最好的防御方法是发动最有效的进攻，不断创新，永不满足，掌握主动。在新产品开发、成本降低、分销渠道建设和顾客服务等方面始终处于行业领先地位，持续提高竞争效益和顾客让渡价值，同时针对竞争对手的薄弱环节主动出击。当然，市场领导者不可能防守所有的阵地，必须认真地探查哪些阵地应不惜代价严防死守，哪些阵地可以放弃而不会带来太大的损失，将资源集中用于关键之处。即使不发动主动进攻，至少也要加强防御，堵塞漏洞，不给挑战者可乘之机。

【专栏12-1】进攻性思维孕育胜利的行动

美国产业的很多成功是内向的、隐蔽的防守的结果，这种防守着力于提高生产率和提升产品质量。这种方式的优势在于提供了一种强有力的进攻能力。对质量系统进行投资被看作是一种好的防守，其最终的结果是产品性能的提高和成本的下降。当达到世界级的质量时，该公司不仅能防守以对付外国公司的入侵，而且能基于稳固的质量基础提供具有世界级竞争力的产品。哈雷·戴维森（Harley Davidson）在对抗大批的外国摩托车进口商的时候遇到了大麻烦。它把力量集中在提高产品的质量上，再造了动力系统，因而赢得了市场上的强大位置。诺华（Novartis）是制药公司Sandoz 和 Ciba 合并后的名字，它在研发设施方面投资了2亿5千万美元，从而建立了一个坚固的防守阵地。

攻击你自己可能是最好的防守，拒绝这样做的企业注定要失败。你不创新，你的对手会创新。吉列的每一个新刀片都是对自己的超越。英特尔的每一个新的芯片都是对自己的攻击。微软的每个新版软件都是自己最好的竞争者。当亨氏放弃自己著名的玻璃餐瓶而发明塑料瓶时，它在进攻自己，超越自己。

资料来源：迈克尔·森.孙子兵法的营销智慧［M］.北京：高等教育出版社，2005：08.

防御战略的目标是少受攻击的可能性，把攻击转移到危害较小的领域，并削弱其进攻。市场领导者的防御战略主要有如下六种：

图12-2　防御策略示意图

（1）阵地防御

即在企业现有市场阵地周围建立防线。这是一种静态的防御，是基本的防御形式，但不能作为唯一的形式。对营销者来说，单纯采用消极的静态防御，只保卫自己目前的市场和产品，会患“营销近视症”，可能导致失败而失去领导地位。主要措施有：防御性地增加规模经济；差别营销，培养顾客忠诚度；封锁销售渠道入口；提高购买者的转换成本；延伸产品线；占领技术制高点等。

（2）侧翼防御

它是指市场领导者除了保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地，特别要注意的是保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。

（3）先发制人的防御

即在竞争对手尚未进攻之前，先主动攻击它，这是一种比较积极的防御策略。具体做法是，当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它发动进攻；或是对市场上的所有竞争者全面进攻，使人人自危。如日本的精工表，把它的2000多个款式手表分销到世界各地，造成全方位的威胁。(www.daowen.com)

（4）反击防御

当市场领导者遭到对手发动降价或促销攻势，或改进产品、占领市场阵地等进攻时，不能只是被动应战，应主动反攻入侵者的主要市场阵地。可实行正面反攻、侧翼反攻，或发动钳形进攻，以切断进攻者的后路。例如，日本的松下公司每当发现竞争对手意欲采取新促销措施或降价销售时，总是采取增强广告力度或更大幅度降价回击竞争者，结果迫使该进攻者停止进攻，从而保持自己在电视机家电市场的领导地位。

（5）运动防御

这是指市场领导者不仅要保卫目前的阵地，而且还要扩展到新的市场阵地，作为未来防御和进攻的中心。市场拓展可通过两种方式实现：①市场扩大化。指企业将其注意力从目前的产品上转到有关该产品的基本需求上，并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。如“石油”公司变成“能源”公司就意味着市场范围扩大了。②市场多样化。即向无关的其他市场拓展，实行多元化经营。

（6）收缩防御

公司有时在所有市场阵地上实施全面防御战略会得不偿失，这种情况下企业会从实力较弱的业务领域撤出，把力量集中到主要的市场阵地上去。例如，美国西屋电气公司将电冰箱的品种由40个减少到30个，竞争力反而增强。

12.2.1.3　扩大市场份额

市场领导者也可以通过进一步增加其市场份额而提高其利润率。然而，并不是任何企业提高市场占有率都意味着投资报酬率的增长，它还取决于企业提高市场占有率采取的策略。为提高市场占有率所付出的代价，有时会高于它所获得的利益。因此，企业提高市场占有率要考虑以下要素：

①引起反垄断活动的可能性。许多国家有反垄断法，当企业的市场占有率超过一定限度时，就有可能受到制裁。

②经济成本。市场份额在达到某个水平以后还继续增大，盈利能力可能会下降。有研究表明，最佳的市场占有率是50%，如果继续提高市场份额，其成本可能超过其价值。

③争夺市场份额时所采取的营销组合策略。有些营销组合变量可以增加市场份额，却不能导致收益增加。只有在下面两个条件下，高市场份额才会导致高利润：一是单位成本随着市场份额增加而减少，二是产品价格的提高大大超过为提高产品质量所投入的成本。

12.2.1.4　市场领导者的品牌营销战略

对于市场领导者来说，品牌是它最有力的武器，就像军队的旗帜，问题是应如何挥动这面大旗，借力打力，从而带动销量战车向前冲锋。

（1）形成自己独特的公关事件活动

利用自己在市场上的领导地位，通过增加品牌新鲜感，变得更有特色，顺便也把销量带动起来，这样形成自己独特的公关事件活动，才是突出重围的办法，这种办法时时唤起消费者的记忆，并且形成自己独特的持久的记忆点，而且成本非常低。

（2）利用80/20法则对新老顾客分别对待

因新老顾客的价值显然不同，一视同仁的结果是大家都在不断地伤害老顾客，同时大家又都为了新顾客争得头破血流。这种短平快的手段忽视了对顾客需求的发掘。对于市场领导者来说更是如此，消费基础本来就比较大，受到不合适促销的伤害也更大。

（3）以品牌为核心的主题促销

以品牌为核心的主题促销，其根本是从消费者的利益出发，选择和产品或品牌定位相关性比较高的主题活动来展现这种利益。比如，为打造隆力奇“蛇制品专家”这一定位而立下汗马功劳的“免费游蛇园”就是一个很好的主题促销活动，消费者购买隆力奇产品，就有机会免费参观国内规模最大的神秘东方蛇园，这个主题很得消费者的青睐，而且通过现场说法的形式，借助新闻性软文炒作和新闻性电视专题传播给全国消费者，强化了隆力奇产品名副其实的效果，并且竞争对手也没有办法跟进。总之，以品牌为核心的主题促销的主要特点是，基于消费者的利益，和品牌定位相关，差异性大，竞争对手很难模仿。

（4）以顾客为中心的体验式营销

以顾客为中心的体验式营销就是通过对事件和情景的安排和特定体验过程的设计，把顾客的购买消费过程变为完美的生活体验，使他们对品牌产生直观、深刻而美妙的印象，使品牌真正根植于他们的心底。如果忽视了消费体验，品牌和销量就失去了唯一的联系纽带。