国际市场营销学大师菲利普·科特勒曾经指出：“忽略了竞争者的公司往往成了绩效差的公司；效仿竞争者的公司往往是一般的公司；获胜的公司往往引导着它们的竞争者。”识别和关注主要竞争者，研究其竞争行为是任何一家试图取得竞争优势的企业的日常工作。

12.1.2.1　收集竞争者信息

竞争者的营销目标和战略会影响其对市场竞争做出何种反应的可能性，这种反应的现实性和强度取决于竞争者的资源和能力。因而，企业在分析竞争者时，还需要估计竞争者的优势及劣势，了解竞争者执行各种既定策略的情况，需要看它是否能达到预期目标，这就需要收集竞争者资源、能力和近期业务关键数据。

市场竞争者能力一般包括以下内容：（1）核心能力，竞争者各职能部门的能力如何，最强之处在哪里，最薄弱环节在何处；（2）成长发展能力，包括竞争者中是否有潜在的能力，在人员、技能和营销等方面发展壮大的速度和幅度如何等；（3）快速反应能力，竞争者迅速对其他公司的行动做出反应的能力如何，或立即发动进攻的能力如何？这将由下述因素决定：自由现金储备、留存借贷能力、厂房设备的余力、定型及尚未推出的新产品；（4）适应变化的能力，包括竞争者对市场的需求、重大技术创新、政府产业政策等外部条件变化的适应能力，对价格和成本竞争、服务竞争、产品更新换代等方面的适应能力；（5）持久力，竞争者支持可能对收入或现金流造成压力的持久战的能力，这将由如下因素决定：现金储备、管理人员的协调统一、财务目标上的长远眼光、资金筹措和调动能力。

竞争者业务上的近期关键数据，包括销售额、市场占有率、边际利润、投资收益率、现金流量、发展战略等。获取这些信息的渠道有：①公共信息来源。尽管竞争者的很多商业信息不会被披露，但通过各类媒体，或是通过二手资料、别人介绍、别人的经验等，还是可以获取很多关于竞争者经营状况的信息。②其他竞争者信息来源。这些来源包括贸易刊物、销售代表、中间商和其他行业专家以及顾客。③互联网。互联网正在成为搜集信息最便利的工具。搜集竞争企业在其网站上向顾客发布的销售信息，就是企业获取竞争者信息的一种途径。与此同时，有了互联网，企业就可以轻易地在众多的网上出版物和数据库中寻找竞争者的许多消息。④调研活动。这不是一件容易的事，需要企业对中间商和顾客进行调查。例如，用文件的形式请顾客给本企业和竞争者在一些重要方面分别打分，用分数可了解竞争者的长处和短处，还可用来比较自己和竞争者在竞争地位上的优势。例如，当马里奥特（Marriott）设计仙境旅店（Fairfield Inns）的时候，他期望这是一个能够赢得竞争的产品。于是很多小组被派出去了解对手的旅店房间，同时公司从猎头公司雇用新人开拓业务，并且通过各种渠道了解竞争对手有关薪酬、培训和福利等方面的信息。

12.1.2.2　分析评估竞争者

在收集信息的基础上，企业可以用属性分等级排列和重点变量检测来分析评价竞争者。属性分等级排列通过列出诸如客户知晓度、产品质量、产品利用率、技术服务和推销人员等主要成功因素，请顾客按照优秀、良好、中等和差四个等级对竞争者进行评价。对重点变量监测时，一是监测“市场份额”，即竞争者在目标市场上的销售份额；二是监测“心理份额”，即当回答“举出该行业中你首先想到的企业”时提名竞争企业的顾客在全部顾客中所占的百分比；三是监测“情感份额”，这是指当回答“举出你喜欢购买其产品的企业”时提名竞争企业的顾客在全部顾客中的所占比例。国外的实践表明，在心理份额和情感份额方面稳步进取的企业最终将获得市场份额和利润。

根据企业在竞争中的现实表现，可以将竞争者分为以下六种类型：

（1）主宰型。这类公司控制着其他竞争者的行为，有广泛选择战略的余地。

（2）强壮型。这类公司可以采取不会危及其长期地位的独立行动，而且它的长期地位也不受竞争者行动的影响。

（3）优势型。这类公司特点是有较多战略资源可供利用，并在改善其地位上有较多机会。

（4）防守型。这类公司经营状况令人满意，足以继续经营，但它在主宰企业的控制下存在，改善其地位的机会较少。

（5）虚弱型。这类公司经营状态不能令人满意，但仍有改善的机会，不改变就会被迫退出市场。

（6）难以生存型。这类公司经营状况很差，并且没有改善的机会。

竞争者强弱优劣可以从其品牌知名度、市场占有率、质量高低及稳定程度、开发新产品能力、生产成本高低、技术支持能力、供货效率、促销能力、服务水平等方面去评价，综合得分越高说明其竞争力越强，相反则竞争力越弱。同时还要注意观察竞争者这些指标的变动趋势，以便确定其竞争力变动态势。一般而言，进攻实力较弱的竞争对手比较容易成功；进攻竞争者的弱点比较容易达到壮大自己、削弱竞争对手的目的。

在分析竞争者弱点时，要注意发现竞争者对市场对自身判断上的错误。例如，有些竞争者自以为它们的产品是第一流的，而实际上并非如此；有些竞争者误以为“顾客偏爱产品线齐全的企业”“人员促销是唯一的主要促销方式”“顾客认为服务更为重要”等，都会导致决策错误。发现竞争对手的弱点并加以利用，乘虚而入，可取得意想不到的竞争效果。

12.1.2.3　判断竞争者目标(www.daowen.com)

在识别了主要竞争者及其战略后，企业必须了解竞争者的目标，即每个竞争者在市场上追求什么，每个竞争者的行为驱动力是什么。

所有竞争者都努力追逐利润，并据此采取行动，但每个公司对短期利润目标和长期利润目标的定位不同，对利润满意程度存在差异。具体的战略目标有多种多样，如获利能力、市场占有率、现金流量、成本降低、技术领先、服务领先等，每个企业又有不同的侧重点和目标组合。一个竞争者的目标是由多种因素确定的，其中包括历史、规模、目前的经营管理的经济状况，以及主导者的特点等影响因素。这些目标具体来说主要有：

➢追求短期利润最大化还是长期利润最大化；

➢追求短期市场份额最大化还是长期市场份额最大化；

➢追求短期现金流量最大化还是长期稳定的现金流；

➢追求高质量、高价格，还是低成本、低价格；

➢追求技术领先还是满足于跟上主流技术变化；

➢追求品牌效应、服务最优还是依靠价格低廉。

了解竞争者的加权目标组合就可以了解竞争者是否对其目前的财务状态感到满意，它对各种类型的竞争性攻击会做出何种反应。例如，日本企业由于资金成本很低，所以企业多追求市场占有率最大化，满足与相对较低的资金利润率。中国国有企业由于融资相对容易，资金成本较低，管理层收入与企业规模呈正比，以及上市公司整体长期的低利润率，使得它们同日本企业一样，主要追求市场占有率最大化；而民营企业融资相对困难，资金成本较高，且因多数为家族企业，企业所有者和经营者一体，所以除了个别有远见和能力的企业，多数企业比较注重短期利润，有比较明显的“捡到篮子才是菜”的短期利益冲动。如果竞争者是一个大公司的组成部分，了解它的经营目的是增长还是赚钱，还是为总公司筹集资金就很重要。如果竞争者不是大公司的主要部门，它就更容易受到攻击。

12.1.2.4　识别竞争者的战略

每个竞争对手都有显式是或隐式的竞争战略。这些战略指导企业在经营活动中应实现什么样的目标，如何投入竞争以及应采取的措施等。战略的差别表现在目标市场、产品档次、性能、技术水平、价格、销售范围等方面。企业最直接的竞争者是那些用相同战略追逐相同目标市场的企业。一组在某个特定行业中推行相同战略的企业就组成了一个战略群体。处于同一战略群体的企业在目标市场、产品分类、质量、功能、价格、分销渠道和促销战略等方面几乎没有差别。例如在美国主要的电器行业中，通用电器公司、惠普公司和施乐公司都提供中等价格的各种电器，因此可将它们划为同一战略群体。同一战略群体的竞争最为激烈，任何企业的竞争战略都会受到其他公司的高度关注并在必要时做出强烈的反应。不同战略群体之间由于顾客的交叉而存在现实或潜在的竞争。

识别行业内的战略群体不仅要从质量形象与纵向一体化进行，还应从技术水平、地区范围、制造方法等方面了解每个竞争者更详细的信息，具体包括竞争者的研究与开发、制造、营销、财务与人力资源管理；产品质量、特色及产品组合；顾客服务、定价策略；分销；广告、人员推销等。

如果企业想要进入某一战略群体，就必须注意以下两点：一是某个战略群体设置的进入障碍的难度不尽相同。一般小型企业适于进入投资和声誉门槛较低的群体，因为这些群体的竞争性较弱；而雄厚的大型企业则可考虑进入竞争性强的群体。二是如果企业成功地进入一个组别，该组别的成员就成了它的主要对手。如果希望取得成功，它在进入时应具有某些战略优势，否则很难吸引相同的目标客户。

除了在同一战略群体内存在激烈竞争外，在不同战略群体之间也存在竞争。战略集团间的抗衡程度是由许多因素决定的。一般说，各战略集团的市场占有率相同，而经营战略很不相同，集团间的抗衡就会激烈；或各战略集团的目标是同一类顾客，即目标顾客交叉，其战略差异越大，抗衡也就会越激烈；一个行业内的战略集团越多，相互的对抗也就越激烈；当属于某个战略群体的企业试图拓展业务，进入另一个战略群体的细分市场时，特别是在规模和实力相当而且群体间流动障碍较小的情况下，竞争不可避免。一个行业中虽然有不少战略集团，但其中少数战略集团处于领导地位，并且市场占有率很高，这个行业战略集团间的对抗就不会激烈。在战略集团内部同样存在着竞争，这主要是由于各企业的优势不同造成的。在一个战略集团内，各企业会有生产规模和能力上的差别，如果一个战略集团的经济效益主要取决于产量规模，那么，规模大的企业就会处于优势地位。另外，同一战略集团内的企业，虽然常常采用相同的战略，但各企业的战略实施能力是不同的，即在管理能力、生产技术和研究开发能力、销售能力等方面是有差别的，能力强者就会占优势。另外，由于市场环境在不断变化，企业应该不断审视竞争者的战略，并相应调整自己的战略。

图12-1　战略群体分布图