自20世纪90年代以来，企业界认识到，通过内外资源的垂直整合，建立富有创意、高绩效的分销渠道，是提升企业竞争力的有效手段。各国企业纷纷加强分销渠道管理，运用价值链理论、交易成本理论、组织行为理论等，对分销系统做了全面的战略设计与调整，使传统的分销渠道管理进一步适合现代营销的需要。所谓分销渠道的管理，是指制造商对其分销渠道进行组织、激励、评估和调整方面的工作。具体包括：

10.2.2.1　选择渠道成员

根据渠道设计方案要求，招募合适的中间商是渠道管理的重要环节。通常，企业需要具体框定可供选择的中间商的类型和范围，综合考察、比较其开业年限、经营商品的特征、盈利、发展状况、财务、信誉、协作愿望与能力等。对代理商，还要进一步考核其经营产品的数量与特征，销售人员的规模、素质和业务水平。对零售商则要重点评估其店址位置、布局、经营商品结构、顾客类型和发展潜力。

渠道成员的选择是双向互动行为，不同企业对中间商的吸引力有很大差异，在不同区域，市场的选择难度也不尽相同。渠道管理者应当根据本企业及当地市场的具体情况，把握和考核选择伙伴的标准，做出最合理的选择。当企业同意以渠道关系来共同经营时，他们之间就形成了渠道伙伴并承担长期责任。对于制造商和中间商来说，精心挑选渠道成员也是很重要的。在评价中间商方面，制造商会考虑以下几个问题：渠道成员能带来实质性的利润率吗？渠道成员有能力为顾客提供所需服务吗？潜在中间商对渠道控制有什么影响吗？例如，中小型企业都愿意让零售巨头沃尔玛来分销它们的产品，将沃尔玛作为公司的渠道伙伴，小型公司业务量将会出现2倍、3倍或4倍的增长。

制造商对中间商的吸引力，取决于制造商自身的声誉好坏和产品销路的大小。有些企业可以轻松地与所选定的中间商签约，比如丰田公司在为它的豪华汽车销售吸引新的经销商方面就不存在任何困难；而有一些企业则要通过努力才能找到足够符合要求的中间商，比如宝丽来在开始它的经营业务时，并不能说服专门的照相机商店来销售它的新相机，而不得不到百货公司进行销售。但不管招募中间商难易与否，企业都应明确较理想的中间商应具备的条件。

（1）中间商的经营资格。必须对中间商的各种合法证件认真审核，检查其是否具有国家（或该地区）准许的经营范围和项目，特别是对食品、药品、烟酒等限制条件较多的中间商，则更要谨慎，将中间商持有的经销登记等证件复印以备案。

（2）中间商的市场范围。市场范围是选择中间商关键的因素，选择中间商首先要考虑预定的中间商的经营范围与产品预定的目标市场是否一致，这是最根本的条件。

（3）中间商的产品组合。中间商承销的产品种类及其组合情况是中间商产品政策的具体体现。选择时，一要看中间商的产品线，拟交付中间商的产品是否与该商业企业现有产品线相匹配，产品的质量、规格、型号是否相近；二要看各种经销产品的组合关系，是竞争产品还是促销产品，如果要将其产品交与经营竞争品的中间商销售，则应考虑与竞争品的品质、价格不要过于悬殊。

（4）中间商的地理区位优势。区位优势即位置优势。选择零售商最理想的区位应该是顾客流量较大的地点，批发商的选择则要考虑其所处位置是否有利于产品的储存与运输。

（5）中间商的产品知识。许多中间商被具有名牌产品的企业选中，往往是因为他们对销售某种产品有专门的经验和知识。选择对产品销售有专门经验的中间商就能很快地打开销路。

（6）中间商的财务状况及管理水平。中间商能否按时结算，这对生产企业业务正常有序运作极为重要，而这一点取决于中间商的财务状况及企业管理的规范、高效。

（7）中间商的促销政策和技术。采用何种方式推销商品及运用什么样的促销技术，这将直接影响到中间商的销售规模和销售速度。在促销方面，有些产品广告促销较合适，有些产品则适合人员销售，有些产品需要有一定的储存，有些则应快速运输。选择中间商时应该考虑中间商是否愿意承担一定的促销费用以及有没有必要的物质、技术基础和相应人才。

（8）运输与储存能力。储运能力的大小，直接关系到中间商的业务量大小，并关系到能否对生产商的产品起到稳定、发展和延伸的作用，并调节产品生产销售的淡旺季。生产商要求中间商具有能更多地担负产品实体的储藏、运输任务的能力，这也是选择中间商的重要条件。

（9）中间商的综合服务能力。现代商业经营服务项目甚多，选择中间商要看其综合服务能力如何，如售后服务、技术指导、财务援助等。合适的中间商所提供的服务项目和服务能力应与企业产品销售要求一致。

除以上九个方面外，还应考虑：中间商的经营素质、声望和信誉、经营历史及经销绩效、与生产商的合作态度及其经营的积极性、未来发展状况估计等。

【专栏10-10】不推卸责任的代理商

斯地勒公司是美国一家生产办公设备的生产商。该生产商拥有优质的产品、有利的价格以及有效的促销手段，并通过使用一家优秀的代理商，为顾客提供了满意的服务，获得了很好的业绩。

事情发生在一个星期二的晚上，斯地勒公司在纽约地区的代理商麦克正与家人共进晚餐，这时纽约一家大银行的设备经理打来电话。这位设备经理在电话里冲着麦克大叫大嚷，暴跳如雷。原来这家银行通过麦克向斯地勒公司订购了一批价值50万美元的米色开放式办公室用隔板系统，可是刚收到的第一批500张隔板却全是深橘红色的！当时，墙壁已经粉刷好了，门已经油漆好，地毯也已辅好，就等银行董事长前来视察安装情况了。

时间只有一个星期。

麦克接到电话后，本可以推卸责任的，因为颜色出问题并不是他的过错，他只是代理。但麦克没有这样做，他在电话里向设备经理真心诚意地道歉并保证马上纠正错误，在董事长视察之前安装好500块米色隔板。

麦克积极想办法协助公司解决问题：①尚未交货的部分隔板立即改成生产米色的；②已运到银行的500张深橘色隔板暂不退货，但必须尽快运来1800码米色纤维布。

待米色纤维布运到后，麦克组织人力，在500块隔板上刮掉了深橘色纤维布，全部套上了米色纤维面并安装好，银行对此十分满意。

显而易见，正是纽约这位代理商一流的经营素质为斯地勒公司挽回了名誉，斯地勒公司才能在竞争中占据一席之地。好的代理商给企业带来好的运气。

资料来源：郭翠梅，陈毅丹.市场营销学［M］.广州：暨南大学出版社，2011（09）：188-189.

10.2.2.2　激励渠道成员

中间商是一个独立的经营者，而不是制造商雇佣在其营销链条上的一环，它有自己的经营目标、利益和策略。在确定渠道成员后，制造商还要不断激励中间商，推动其尽力做好销售工作。一般来说，独立的中间商首先会从自身利益出发，视自己为顾客的采购代理人，向供应商讨价还价，其次才是制造商的销售代表，会考虑供应商的期望。在很多情况下，中间商往往偏向顾客一边，只有顾客愿意购买的商品，中间商才有兴趣经营。生产商在选择确定了中间商之后，为了更好地实现企业的营销目标，促使中间商与自己合作，还必须采取各种措施不断对中间商给予激励，以此来调动中间商经销企业产品的积极性，并通过这种方式与中间商建立一种良好关系。渠道管理者必须以对待其最终使用者的方式看待中间商，加强沟通，提供支持，激励各成员达到最佳绩效。激励中间商的基本要求是，站在对方的立场上了解现状，设身处地为对方着想，了解对方的需要，并据此采取下述适当的激励措施或手段，防止激励过度与激励不足的情况发生。

（1）开展促销活动：主要包括广告宣传、商品陈列、产品展览和操作表演、新产品信息发布会等。

（2）资金支持：给中间商在付款上的优惠措施，以弥补中间商资金的不足，如分期付款、延期付款等。

（3）管理支持：协助中间商进行经营管理，培训营销人员，提高营销效果。

（4）提供情报：生产商将市场情报及时传递给中间商，将生产与营销的规划向中间商通报，为中间商合理安排销售计划提供依据。

（5）与中间商结成长期的伙伴关系：分销商的动力来源于获利，其所做出的每一项承诺都在于生产商为他做了多少。经验丰富的公司都设法与分销商建立长期的合伙关系。(www.daowen.com)

【专栏10-11】通用电器与经销商

通用电器公司采用“实际存货”系统来支持它的经销商。

80年代末期之前，通用电器公司是通过它的经销商来销售，而不是向它们销售或者它们一起销售的。通用电器公司的传统做法是努力地使销售渠道进足通用公司的电器，产生这一做法的指导思想是“进货足的经销商才是忠诚的经销商”。进货足的经销商没有太多的空间来介绍其他品牌，并又会努力推销通用电器来减少其大量存货。为了使经销商进货，通用电器公司经常在经销商订货达到一卡车时提供最低的价格。

通用电器公司最终意识到这种方法造成了许多问题，特别是对那些较小的独立电器经销商，它们很难承受一个较大的库存量，而且这些经销商还面对来自较大的多品牌经销商的价格竞争，压力很大。因此，通用电器公司从经销商满意和利润的角度出发，重新考虑了它的战略，并建立了一个替代的销售模型，叫作“直接关系系统”。在这个系统下，通用电器经销商的存货中只有供展示用的样品。它们依赖于一个“实际存货”来填制定单。经销商可进入通用电器公司每天24小时服务的订单处理系统，检查可提供的型号，然后订货，第二天便可发运。使用直接联系系统，经销商还可以得到最好的价格，从通用电器公司获得资金融通，并且在最初的90天内不必交付利息。

经销商获利于只需付较低存货成本就可以得到一个较大的实际存货来满足顾客的需求。作为交换，经销商必须履行如下义务：销售9种主要通用电器产品；50%的销售额必须出自通用电器产品；开放账簿以供通用电器公司查阅；每月通过电子资金转移系统跟通用电器公司结一次货款。

直接联系系统使经销商的利润飞速上升。通用电器公司也获益匪浅。它的经销商现在更加负责，更加依赖于通用电器公司，并且新的订单进入系统为通用电器节约了大量办公费用。通用电器公司现在还知道其产品的确切零售量，这能帮助它更加准确地安排生产，而不是根据存货补充规则来生产，并且通用电器公司能够简化仓库设置。以便在24小时之内将电器运往美国90%的地区。

资料来源：孙国亮.市场营销学案例教程［M］.北京：北京交通大学出版社，2010（08）：206.

10.2.2.3　评价渠道成员

要实现有效的渠道管理，除了选择和激励渠道成员外，制造商还必须按照一定的标准，定期对渠道成员的绩效进行评估。对表现出色的中间商给予表扬和奖励；对表现差的中间商给予帮助，如予以建议、重新培训或重新激励，甚至使用最后的手段，考虑与其终止合作关系，寻找其他的中间商来替代它们。这些标准包括销售指标完成情况、平均库存水平、向顾客交货快慢程度、对损坏和损失商品的处理、宣传培训计划的合作情况以及对顾客的服务表现等。在这些指标中，比较重要的是销售指标完成情况。

科学评价中间商的销售业绩的方法有：

（1）纵向比较法。将每一中间商的销售额与上期的绩效进行比较，并以整个中间商群体在某一地区市场的升降百分比作为评价标准。对于低于该群体的平均水平的中间商，找出其主要原因，帮助整改。

（2）横向比较法。将各个中间商的实际销售额与其潜在销售额的比率进行对比分析，并把他们按先后名次进行排列，对于那些比率极低的中间商，分析其绩效不佳的原因，必要时要终止合作。

10.2.2.4　调整渠道结构

在渠道管理过程中，为了适应市场的变化，如消费者购买方式发生改变、市场扩大、产品进入不同生命周期阶段、新的竞争者兴起以及新的分销渠道的出现等，整个分销渠道系统或者部分渠道系统必须随时加以修改。调整分销渠道结构，主要有三种方式：

（1）增加或减少分销渠道对象。是指在某一个分销渠道模式里增减个别中间商，而不是增减这种分销渠道模式。但在增减中间商时，需要进行经济效益分析，也就是在增加或减少中间商后，企业利润将如何变化。根据企业的整体战略规划和对中间商的评估，对那些不能完成生产商的分销定额，并且不积极合作，影响生产商市场形象的个别中间商，应终止与其的购销关系。

（2）增加或减少某一种分销渠道。这是指增减某一种分销渠道模式，而不是增减分销渠道里的个别中间商。在增减时，也需要作经济效益分析。销售渠道有多种方式，随着形势的发展和变化，原有的销售渠道会在很多方面表现出不适应，当某种分销渠道出售本企业的某种产品，其销售额一直不够理想时，仅仅增减个别的渠道成员已经不能解决问题。这时，往往需要对渠道进行大规模的调整，如增设一些新的渠道，或减掉一些不适应形势要求的渠道。

（3）调整整个分销渠道。对制造商来讲，最困难的是改变整个分销渠道系统，比如软饮料制造商想用直接装瓶和直接销售来代替各地的特许装瓶商，因为这不仅改变整个分销渠道系统，而且还将迫使制造商改变原先的市场营销组合。调整分销渠道是企业市场营销组合和市场政策的重大变革，要十分谨慎。所以它必须由企业的最高领导人做出决策。

10.2.2.5　渠道的合作、冲突与竞争

在分销渠道各个成员之间的关系中，合作是主流，大部分渠道成员基本上是按照诚实信用的原则，自觉自愿地履行事先达到的协议、合同，积极履行应尽的义务，维护共同的利益，使分销渠道正常运行。然而，不管渠道设计如何精良，渠道成员如何优秀，总会存在冲突，再好的合作关系也会不可避免地出现不和谐。如各成员经常为了自己的短期最佳目标采取单独行动，对各自的职责、谁应该干什么以及该得多少报酬经常发生争执，每个成员之间目标不协调、缺乏沟通、责任和作用不一致，都将会导致渠道冲突，而渠道冲突可能威胁到制造商的分销战略。

（1）渠道冲突与竞争的类型

渠道冲突按渠道类型可以分为以下三种类型。

①垂直渠道冲突。垂直渠道冲突是指同一条渠道中不同层次之间的冲突，例如，生产商会认为如果中间商仅经营它的一种品牌，公司能取得更大成功和获得更多利润率，但是，许多中间商会认为如果经营多种品牌将会更有利。不一定所有的垂直冲突都有害，有些反而是有益公司的，所以问题不在于如何去压制它，而在于如何因势利导，使大家受惠。渠道领导者应为其渠道系统确立一系列目标，并强化系统内的管理职能，以增强渠道成员的信任感，消除彼此间的冲突。

②水平渠道冲突。水平渠道冲突是指某渠道内同一层次的成员之间的冲突，例如，某公司的特许经销商太多，距离又太近，以致压低了彼此之间的利润。对于这种冲突，渠道领导者有责任制定正确得力的政策，使渠道冲突的信息能反馈到最高管理层，并迅速果断地采取行动，以缓和或消除这些冲突，否则它将损害渠道的形象和向心力。

③多渠道冲突。多渠道冲突是指一个制造商建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售其产品。例如，当列维·施特劳斯允许它的牛仔服通过精心选择的几家百货店销售时，经营列维·施特劳斯品牌的专业店就会十分不满。电视器材制造商决定通过大型综合商店出售其产品也总会招致独立的专业电视器材商店的不满。当一条渠道的成员销售额较大而利润较少时，多渠道冲突将变得更加激烈。

（2）管理渠道冲突

①确立共同目标。有时渠道成员发现其有共同的目标，如生存、市场份额、高品质、消费者满意度，这种情况通常发生在渠道面临外来威胁，如出现了强有力的竞争渠道、立法的改变或消费者需求的改变时。在这种情况下紧密合作则能够战胜威胁，也可能使各渠道成员明白紧密合作追求共同的最终目标的价值。

②在两个或两个以上的渠道成员之间交换人员。例如，本田公司的经理就可能会在其经销商那里工作一段时间，经销商会在本田的经销商政策部门工作一段时间。这样，当他们回到自己的工作岗位上之后，彼此之间有了更好的了解，更容易从对方的角度考虑问题。

③合作。这里的合作指的是一个组织为赢得另一个组织的领导者的支持所做的努力，包括邀请他们参加咨询会议、董事会等，使他们感到他们的建议被倾听，受到重视。只要发起者认真对待其他组织的领导人总能减少冲突。但为了获得其他组织的支持，该组织不得不对其政策、计划进行修改、折中。

④鼓励在贸易协会内部以及贸易协会和贸易协会之间建立成员关系。例如，新加坡的家具设计中心就是家具公司和设计中心成立的协会，目的是使家具公司更好地了解公众，提高本地的家具设计水平。