分销渠道设计是企业对关系其长期生存和发展的分销模式、基本目标及管理原则所作的规划、选择与决策。分销渠道对企业至关重要，企业为了开拓市场，实现营销目标，必须在了解营销环境的前提下，结合自身的实际确定渠道结构，选择和决定具体的渠道策略。企业进行渠道设计需要两个前提：一是要有清晰的产品或服务概念；二是产品或服务必须有明确的目标市场。如果企业的产品或服务对目标市场没有真正价值，最终用户并不认为其产品或服务具有合理的价格、较高的质量或其他更好的特征；如果企业的目标市场十分模糊，分销渠道设计得再好也挽救不了失败。因此，分销渠道的设计不是简单的决策，而是一个系统的、科学的战略规划和战术设计。

【专栏10-6】橡果国际与快乐购的策略比较

橡果国际在美国纽交所成功上市，募集资金1.13亿美元，成为中国首家国外上市的电视购物公司。根据橡果国际披露的数据，2006年其全年收入为1.96亿美元，电视广告总时长50多万分钟，平均每天播放超过20小时。2006年3月才创办的快乐购物有限责任公司也获得了快速发展，其最新统计数据也显示：自创办至今，快乐购总销售规模已经达8亿元，会员近70万，收视用户超过1000万，并已经与1000余家厂商构建了合作关系。电视购物如此成绩发展在国外并非什么新鲜事，但是其真正打开国内市场成为重要的零售渠道，却是最近几年的事。

在美国、韩国、台湾等国家和地区，电视购物销售额已占到社会消费品零售总额的5%～8%。据商务部公布的数字，2006年中国社会消费品零售总额已达到7.6万亿元，按照前述5%～8%的比例计算，我国电视购物的市场规模可达3700亿～6080亿元；而业内普遍认为，目前它在零售总额中所占比例甚至不到1%，应该说有相当的渗透发展空间。首先，中国有最庞大的收视人群，消费能力以等同甚至超过GDP的速度逐年增长；其次，现代人越来越追求便捷、快速的生活节奏和消费方式，这为国内电视购物的发展提供了契机。而电子商务和网上商城的流行，也为融合了电视、网络、产品目录等多种渠道的电视购物经营者提供了更多机会。

一方面是内需发展的广阔空间；另一方面是国内电视频道中还有大量空闲时段需要内容去填补，电视购物的发展前景应该十分广阔。但是电视购物在国内的早期发展却每每遭人诟病，鱼龙混杂，缺乏诚信，假冒伪劣虚假低俗的产品都假借电视购物之名登堂入室，一些频道被长篇累牍的丰胸减肥广告弄得污秽不堪。不过这也让有着明确经营理念和战略的公司能够很快脱颖而出，于是便有了篇首提到的橡果和快乐购的飞速发展。

橡果国际和快乐购也代表了国内电视购物发展的两种主要形式。橡果是第三方电视购物直销公司的代表，在无法直接介入电视媒体的情况下，往往是自己组织货源并制作成电视节目，再租用各个电视台的频道和非黄金时段循环播放，以售卖商品。而快乐购则是拥有渠道资源的电视台自己开办的专业家庭购物电视频道，即由电视台自己组织货源，或生产商品并制作成电视节目，在自有频道播出，由自己的公司销售。

打一个形象的比方：前者更像专卖店，以新产品的推广和服务为主，经营差异化产品，利润率通常也比较高；后者更像百货公司，经营琳琅满目的各大品牌，通过提高收视率，招揽回头客。这种通过电视节目或不同的媒介渠道实现跨地区覆盖的连锁方式，只需要节目、产品和服务的部分延伸，而不需要经营中心和后台的转移。这种方式既最大限度地节约了成本，实现了资源整合，也可以充分利用我国丰富的电视通路。目前，快乐购已经覆盖了广西及湖南省全境、南京、扬州、徐州、广州、东莞、宁波、泰州、台州等地，并仍处于进一步扩张中。

资料来源：陈志杰.市场营销 ［M］. 杭州：浙江工商大学出版社，2015（09）：168.

10.2.1.1　分销渠道设计的原则

分销渠道管理人员在设计具体的分销渠道模式时，无论出于何种考虑，从何处着手，一般都要遵循以下原则。

（1）畅通高效原则 这是渠道选择的首要原则。任何正确的渠道决策都应符合物畅其流、经济高效的要求。商品的流通时间、流通速度、流通费用是衡量分销效率的重要标志。

畅通的分销渠道应以消费者需求为导向，将产品尽快、尽好、尽早地通过最短的路线，以尽可能优惠的价格送达消费者方便购买的地点。畅通高效的分销渠道模式，不仅要让消费者在适当的地点、时间以合理的价格买到满意的商品，而且应努力提高企业的分销效率，争取降低分销费用，以尽可能低的分销成本，获得最大的经济效益，赢得竞争的时间和价格优势。

（2）覆盖适度原则

企业在选择分销渠道模式时，仅仅考虑加快速度、降低费用是不够的，还应考虑及时、准确地送达的商品能不能销售出去，是否有较高的市场占有率足以覆盖目标市场。因此，不能一味强调降低分销成本，这样可能会导致销售量下降、市场覆盖率不足。成本的降低应是规模效应和速度效应的结果。在分销渠道模式的选择中，也应避免扩张过度、分布范围过宽过广，以免造成沟通和服务的困难，导致无法控制和管理目标市场。

（3）稳定可控原则

企业的分销渠道模式一经确定，便需花费相当大的人力、物力、财力去建立和巩固，整个过程往往是复杂而缓慢的。所以，企业一般不会轻易更换渠道成员，更不会随意转换渠道模式。只有保持渠道的相对稳定，才能进一步提高渠道的效益。畅通高效、覆盖适度是分销渠道稳固的基础。

由于影响分销渠道的各个因素总是在不断变化，一些原来固有的分销渠道难免会出现某些不合理的问题，这时就需要分销渠道具有一定的调整功能，以适应市场的新情况、新变化，保持渠道的适应力和生命力。调整时应综合考虑各个因素的协调，使渠道始终都在可控制的范围内保持基本的稳定。

（4）协调平衡原则

企业在选择、管理分销渠道时，不能只追求自身效益的最大化而忽略其他渠道成员的局部利益，应合理分配各个成员间的利益。

渠道成员之间的合作、冲突、竞争的关系，要求渠道的领导者对此有一定的控制能力：统一、协调、有效地引导渠道成员充分合作，鼓励渠道成员之间有益的竞争，减少冲突发生的可能性，解决矛盾，确保总体目标的实现。

【专栏10-7】娃哈哈渠道的成功与困惑

娃哈哈经销商分布在全国31个省市，为了对其行为实行有效控制，娃哈哈采取了保证金的形式，要求经销商先交预付款，对于按时结清货款的经销商，娃哈哈偿还保证金并支付高于银行同期存款利率的利息。娃哈哈总裁宗庆后认为：“经销商先交预付款的意义是次要的，更重要的是维护一种厂商之间独特的信用关系。我们要经销商先付款再发货，但我给他利息，让他的利益不受损失，每年还返利给他们。这样，我的流动资金十分充裕，没有坏账，双方都得了利，实现了双赢。娃哈哈的联销体以资金实力、经营能力为保证，以互信互助为前提，以共同受益为目标指向，具有持久的市场渗透力和控制力，并能大大激发经销商的积极性和责任感。”

娃哈哈全面激励和奖惩严明的渠道政策有效地约束了上千家经销商的销售行为，为庞大渠道网络的正常运转提供了保证。凭借其“蛛网”般的渠道网络，娃哈哈的含乳饮料、瓶装水、茶饮料销售到了全国的各个角落。2004年2月，新产品“激活”诞生；3月初，铺货上架，从大卖场、超市到娱乐场所、交通渠道、学校和其他一些传统的批发零售渠道，“激活”出现在了它能够出现的一切地方。娃哈哈将其渠道网络优势运用得淋漓尽致，确保了“激活”在迅速推出的同时尽快形成规模优势。

资料来源：张黎明，陈雪阳.市场营销学［M］.成都：四川大学出版社，2012：219.

（5）发挥优势原则

企业在选择分销渠道模式时，为了争取在竞争中处于优势地位，要注意发挥自己各个方面的优势，将分销渠道模式的设计与企业的产品策略、定价策略、促销策略结合起来，增强营销组合的整体优势。

10.2.1.2　影响分销渠道设计的因素

（1）产品因素

①产品的单位价格

一般来讲，产品的单价越低，销售渠道越长；反之，产品单价越高，考虑其经济性和安全性等因素，销售渠道则应越短。例如，普通的日用消费品和工业用品当中的标准配件的销售，一般是经过一个或者一个以上的中间商，比如转到批发商，再经由零售商，最后转至消费者手中。一些价格较高的耐用消费品和工业品中的专业设备则不宜经过较多的中间转卖，那样会造成流通费用的增加，产品价格上升，影响市场销售。

②产品的自然属性

一般来讲，凡是自然属性比较稳定的产品可以考虑使用中间商或相对较长的渠道。相反，则应尽可能采用直接渠道或相对较短的渠道。如办公用品这类产品可以采用较长渠道供给用户；时尚产品应尽可能缩短销售渠道，减少环节，以免产品过时而积压；而牛奶、蔬菜等不宜长时间保存的新鲜食品应采取较短的销售渠道，以求尽快地把产品送到消费者手中；各种玻璃制品、陶瓷器物等易毁坏产品也应尽可能采用短渠道。

③产品的体积与重量

体积过大或过重的产品，搬运会直接影响运输和存储等销售费用，应选择短渠道，如重型机械设备、建筑材料等；相反，体积小或轻的产品，一般数量较多，可以根据需要采取长渠道。

④产品的技术性质

出售技术性较强的耐用消费品，一般不可能直接卖给消费者。往往需要通过中间商出售，为了加强维修服务工作，企业应对中间商进行培训和指导。对于技术性很强的工业品，制造商宜采取直接渠道销售，以加强销售服务工作，不宜经过中间商。

⑤产品生命周期

第一，产品导入期，企业为了尽快打开新产品销路，取得市场占有率，往往不惜花费大量资金，组成推销队伍直接向消费者出售产品。在情况许可时，也应考虑利用原有的销售渠道。第二，产品成长期和成熟期，产品在市场已经形成高知名度和美誉度时，在开拓市场的基础上，可以逐步考虑扩展渠道分销产品。第三，在产品的衰退期，通常采用缩减分销渠道的策略以减少损失。

（2）市场因素

①市场规模

一般来说，现实用户和潜在用户的数量的多少，决定市场的规模。市场规模大，则销售渠道越长、越宽；反之，市场规模小，则可由厂家直接销售。市场容量的大小也能够体现一个市场的规模，对于市场容量大、购买量小、购买频率高的产品，制造商一般考虑较宽、较长的渠道，以扩大销售面，不仅保持原有市场，而且能够刺激潜在消费者；而对于市场容量大、单次购买量大、购买频率低的产品，则可以采取窄、短甚至是直接渠道，以减少流通环节和流通费用。加快资金周转速度。如生产专用锅炉及其配套品的企业，买方对象比较集中。一般应由人员直接向用户推销；化妆品的制造商，因其买方分布广泛，一般需经过一些中间商。

②市场分布状况

销售市场比较集中，可以考虑采用短、窄的渠道。产品市场分散，可采用传统的销售渠道，即经批发商卖给零售商再转卖给消费者。

③市场竞争情况

市场竞争会影响渠道选择。企业应选择与竞争对手不同的渠道，即使相同也要有特色。

【专栏10-8】舒蕾为什么能在激烈的竞争环境中脱颖而出？

中国洗发水市场逐步成熟，产品同质化日益严重，竞争空前激烈。对于舒蕾而言，对手异常强大——占据了中国洗发水市场半壁江山的宝洁、联合利华等。而舒蕾相对而言是那么弱小，无论从资源上、实力上、市场地位上都可以说毫无胜算可言，因此，舒蕾必须集中精力发掘对手的脆弱之处，然后将自己的全部进攻力量集中于该点，才能克敌制胜。然而，万一判断错误，或者错失时机，舒蕾面临的很可能就是被市场淘汰的结局。

经过研究，舒蕾采取了完全不同于宝洁的终端战术，采取迂回策略，避开与宝洁的正面交锋。避实就虚，从二线城市起家，力求在宝洁影响偏弱的地区率先打开突破口，然后走农村包围城市的道路。舒蕾绕开了直接与大品牌竞争的市场漩涡，直接从大品牌力量相对薄弱的市场入手，进行大规模的促销活动，为产品上市奠定了成功的基础。

终端建设工程。

丝宝并没有像一般的品牌推广一样从高端的广告做起，他们选择了地面战，从卖场做起。跳出了宝洁设下的高端轰炸的游戏陷阱，不在广告、派发方面比拼，省下这些费用，设立合作经营基金，直接让利给零售商，还在商场安排了很多促销人员、导购人员。先让舒蕾拥有很大的机会与消费者接触，然后通过良好的品质，造成良好的口碑，让消费者产生对产品的需求，再以这种终端力量拉动上级的渠道去销售舒蕾的产品。结果很快就产生铺天盖地的影响力。

不仅如此，在各大卖场，舒蕾总是想方设法、不惜成本地去抢占最耀眼的滩头。人们经常会发现，在某某商场的洗发水专区，半个场地都是红色的世界，红色的横幅、红色的产品以及身穿红色衣服的舒蕾小姐，耀眼得不得了。

另外，为了对终端实施有效控制，舒蕾改变了以经销商为主的行销模式，在各地设立分公司（联络处），对主要的零售点实现直接供货与管理，建立起强有力的由厂商控制的垂直营销系统，更有效地控制渠道与终端资源，有利于更多自有品牌的销售。

迅速收割，维持生存。

中国香波市场的众多大军中，为了竞争，各项诸如广告费等的支出大得吓人，因此，及时的现金回笼，利润的收割对于洗发水新军来说生死攸关。舒蕾以终端为核心的机制顺应了这一要求。经营一处，成功一处，收获一处，得以迅速复制，实现赢利拓展。

进攻就是最好的防守。

一般品牌尽可能避免与竞争对手发生正面冲突，舒蕾却认为，强大的对手会带来丰盛的客流。在这种情况下，它通常以进攻方式来保卫阵地，争夺客源。在各卖场紧靠竞争对手，争取比竞争对手更多的陈列空间；最大限度发挥终端沟通的优势，促进购买竞争品牌的消费者实现品牌转换，从而有效地遏制竞争对手。

资料来源：彭代武.市场营销学［M］.武汉：武汉大学出版社，2009（08）：221-222.

④消费者的购买习惯

企业应考虑和尊重消费者的购买数量、购买频率、购买习惯等因素，使消费者能自由方便地选购他们认为最适合的商品。例如，可口可乐公司既通过自动售货机进行短渠道销售，也对各个商店、零售商等进行渠道代销。

（3）企业自身因素

①企业的规模和实力

企业实力包含的内容很多，如商誉、资金、销售能力、储存能力、服务能力等。如果企业规模大、财力资源雄厚，并且有较好的信誉，则可较自由地选择分销渠道，可以自己组织推销队伍进行销售，也可采取间接式销售；如企业资金缺乏，产品的声誉尚未树立，则只能依赖中间商提供服务。

②企业的经营管理能力

管理能力强的企业，可以考虑采用短、宽渠道来加强商品的销售。有的企业虽然在生产方面表现出较强的能力，但缺乏市场营销的经验和技巧，销售管理、储存安排、零售运作等方面缺乏经验，人员素质不适合自己从事广告、推销、运输和储存等方面工作，最好选择较长渠道与窄渠道。

③对渠道的控制程度

如果企业有较强的销售能力，能与中间商进行良好的合作，或对中间商能进行有效的控制，可选择长、宽渠道；反之，则采取短、窄渠道，例如直销。

④企业可提供的条件

中间商一般都希望生产企业能为产品销售创造条件，诸如承担更多的广告、展览、培训维修养护等。如果企业能提供这些服务，则能增加中间商参与的兴趣；反之，企业只好自行进行销售。

（4）环境因素(www.daowen.com)

①经济环境

社会经济形势好，市场需求激增，分销渠道模式的选择余地就大；反之，市场需求下降，制造商应尽量减少不必要的流通环节，利用较短的渠道。例如，席卷全球的金融危机，市场需求剧减，迫使制造商缩减分销渠道。

②国家的政策法律

这主要是指政府的政策、法令和法律因素对渠道的影响。我国的《反不正当竞争法》《反垄断法》《税法》等限制企业进行多层传销的规定、进出口的有关规定等，都会影响到渠道策略。我国对烟酒、鞭炮、汽油、食盐等产品的销售有专门的法规，这些产品的分销渠道策略，就要依法设计。

10.2.1.3　分销渠道设计

分销渠道设计的本质是寻求一种适合环境变化、节约交易成本的制度安排，通过获取合作伙伴的互补性资源，聚合彼此在不同价值链环节中的核心能力，创造更大的顾客价值。分销渠道的复杂性和渠道战略的长期性决定了分销渠道设计的难度。设计一个渠道系统要求分析消费者的需要、建立渠道目标及限制因素，确定主要的渠道替代方案和评价方法。

（1）分析消费者需要

同大多数的营销决策一样，分销渠道的设计也要始于顾客。掌握目标市场上消费者要购买时间、空间便利条件等，是设计市场分销渠道的第一步。市场营销者必须弄清目标消费者需要的服务产出水平，做到心中有数。在了解以上信息的同时，制造商应当意识到虽然消费者可能喜欢企业能提供最快的送货服务、最多的商品种类，但这可能是企业难以做到的或根本就不切合实际的。此外，企业还必须在顾客的服务需求与满足这些需求的可行性和成本费用之间进行平衡，以及顾客能否接受由于增加服务所提高的价格等。比如，现实中的折扣商店中，许多消费者更愿意接受服务品类单一和服务水平偏低带来的价格实惠。

（2）厘定渠道目标和限制条件

渠道目标指企业预期达到的顾客服务水平以及中间商应执行的职能等。渠道目标的总体要求是使渠道系统能以最低成本有效地传递目标市场要求的服务产出，形成较强的竞争力。目标设计的关键是确定渠道系统合理的服务产出水平。为此，设计人员要研究预测目标市场消费者对渠道服务产出的需求水平，然后根据客观条件测算渠道系统可能达到的服务产出供给水平，并依据对渠道竞争力的预期在两者之间进行平衡，设定服务产出水平。在设计中，要防止渠道的服务产出供给不足或过剩两种偏差。前者指渠道提供的服务低于目标消费者要求，这会导致顾客不满，降低渠道竞争力；后者指渠道提供的服务高于目标市场要求，这会导致渠道成本的浪费。因此，合理的服务产出水平，应当设定在恰好能满足消费者需求的基准线上或附近，应该能够合理回答如下问题：

①目标市场在哪里？顾客是谁？

②顾客为什么购买我们的产品？

③顾客在什么时间、什么地点购买？

④顾客想以什么方式购买？

⑤可利用的中间商有多少？分布范围如何？

⑥企业对市场占有率要求达到什么程度？

⑦企业的销售额和利润目标是多少？

⑧企业对销售、库存、服务水平有什么要求？

⑨企业将开展什么样的促销活动？

⑩企业的长期目标是什么？

【专栏10-9】可口可乐玻璃瓶装“小红帽”配送

“小红帽”是北京青年报下属的发行站。在北京地区，可口可乐玻璃瓶装已不是主要的销售包装，即饮包装产品逐渐被500一600 ml的塑胶瓶所取代，但由于玻璃瓶装可口可乐系列产品进入市场较早，还是有一定的消费人群。很少有经销商愿意玻璃瓶装与塑胶瓶装一起销售与配送。可口可乐却还想保留该产品的销售，但又不花资太大的精力去自己做直销或者协销，怎么办？

这个产品的消费者主要是一些消费该包装较早的“老”消费者、非年轻人的“老”消费者和当场即饮的社区便利型消费者。很明显，这些与可口可乐公司的其他产品的针对消费人群有点差别。那么，渠道肯定不一样，需要重新选取。

可口可乐公司分析：这些消费群体的聚集在一些成熟的“老”社区、他们需要在这些“老”社区里进行消费，而这些“老”社区中的居民有一个最大的特点就是看报来了解外界信息，而自办的报纸配送体系，能建立消费者与企业产品的沟通和情感交流。

于是，可口可乐公司通过与“小红帽”配送体系建立合作关系，针对玻璃瓶装的主要消费人群，开发了这一独特的销售渠道。

资料来源：池丽华，朱文敏.市场营销学［M］.北京：立信会计出版社，2011（02）：282.

（3）进行渠道规划

进行渠道规划即从战略高度规划渠道蓝图，确定渠道成员之间的基本关系，根据外部条件、企业战略目标及拥有资源，综合分析选择渠道的战略模式和基本策略。制造商在设计分销渠道时，首先要解决的问题，就是应该采用什么类型的分销渠道：是采取直接销售，实行产销一体化，还是通过中间商分销；是采用单层的短渠道，还是多层的长渠道；是利用经销商推销，还是委托代理商销售。制造商应根据自身实际、产品情况、市场条件等制约因素，全面权衡利弊，加以选择。确定渠道模式时，制造商可以沿用本行业其他企业采用的分销渠道，也可以探求更多创新的分销渠道。

（4）确定中间商的数目

中间商的数目决定渠道宽度。企业在确定每一层次所用中间商数目时，有三种策略可供选择。

①密集性分销

指制造商对经销商不加任何选择，尽可能通过更多的中间商推销其产品，经销网点越多越好，力求使商品能广泛地和消费者接触，在方便消费者购买的同时，有利于扩大市场的覆盖面，提高产品的销售量和市场占有率。这种策略适用于日用消费品，或生产资料中普遍使用的标准件、小工具等的销售。但是，在某一市场区域内，密集分销容易导致经销商之间为争夺市场机会而进行竞争，造成销售资源的浪费。竞争的结果常常会损害企业的利益，例如，经销商之间为了争夺销售机会而压价倾销，到处窜货，扰乱企业的市场秩序。竞争的加剧也会导致经销商对制造商忠诚度的降低，价格竞争的激烈又致使经销商对消费者服务水平的下降。同时，制造商所能提供服务的经销商数目总是有限的，制造商不得不花费大量的精力对经销商进行培训、对分销支持系统等进行评价，以便及时发现其中的不足。

②独家分销

指制造商在某一地区仅选择一家中间商推销其产品，通常双方协商签订独家经销合同，规定经销商不得经营竞争者的产品，以便企业能控制经销商的业务，调动其经营的积极性。通常适用于高档服装、电器、电梯、高档音响、汽车以及一些名牌商品的销售，或适用于使用方法复杂、需要较多销售服务的商品。这种策略有利于制造商控制中间商的业务经营，在广告与其他促销活动方面，容易与中间商取得合作，降低成本，节约费用，调动其经营积极性，占领市场。但是，独家分销使得销售渠道过于狭小，在抓住一部分消费者的同时，也往往使企业失去更多的市场，而且采用这种策略风险较大，由于产销双方依赖性太强，一旦中间商经营失误，往往使制造商蒙受巨大损失。对于距离较远的消费者购买不方便，广告宣传就会造成浪费。制造商的市场适应性弱，销量难以扩大。

③选择性分销

指制造商在某一地区仅仅通过少数几个精心挑选的、最合适的中间商推销其产品。这种中间商数目类型在取得足够的市场覆盖面的同时，又能使企业有效降低成本、控制中间商。企业在采用这种策略时，要选择淘汰掉一些没有效率、不得力的中间商，被选中的中间商与制造商之间的关系较为密切、配合协调。选择性分销适用于消费品中的选购品、工业生产用的零配件销售。一方面，它比独家分销面广，利于企业扩大市场，展开竞争；另一方面，它又比密集性分销节省费用，对分销渠道的控制也比较容易。有不少企业开始先采用密集性分销，以后再根据需要淘汰一些不理想的中间商，实行选择性分销，以提高效率、降低费用，为企业赢得更多的利润。

④复式分销渠道

生产者将同一种产品既卖给消费者用于生活消费，同时又将它出售给工业用户用于生产消费，即通过两个或两个以上不同的渠道将同一产品送到不同的市场（消费品市场和工业品市场）；有些生产者还将同一产品通过不同的渠道送到同一消费者手中，这种多渠道销售即是复式销售渠道。

复式渠道是一种创造性的复杂渠道系统。通过复式渠道推销某种产品，比通过单一渠道推销更能实现市场渗透。但由于复式渠道构成复杂，需要有高效率的协调管理，所以，一个企业在准备创造性地运用某种复式渠道时，一定要考虑产品的特性、顾客的偏好和购物心理，以及本企业的管理水平。一般而言，规模大、实力强、管理水平高的企业，特别是在市场商品供过于求以及竞争较为激烈时，采用复式渠道策略效果会更好。而规模小、实力弱的小企业则不应过多地运用复式销售渠道策略。

（5）明晰渠道成员彼此的权利和义务

为了确保分销渠道的畅通，制造商必须就价格政策、销售条件、市场区域划分、各方执行的服务项目等方面与渠道的每个成员达到协议，明确各渠道成员的权利和义务。制造商应当为中间商制定价格目录和折扣明细表，提供供货保证、质量保证、退换货保证，明确应执行的特定服务。中间商应向制造商提供市场信息和各种业务资料，保证实行价格策略，达到服务标准等。尤其是对那些采取特许经营和独家分销渠道的情况更应该明确权利义务问题。双方权利义务的划分，通常以合同的形式来约定。

①价格政策

为鼓励中间商进货，企业制定一张价目表，对产品的具体价格、折扣条件等一一明示，如数量折扣、促销折扣、季节折扣等。

②销售条件

这是指付款条件和制造商产品质量的保证。例如，对提前付款的经销商给予现金折扣，对产品质量保证的承诺等。

③市场区域划分

区域销售权利是中间商比较关心的一个问题，尤其是独家分销的中间商。制造商清楚划分中间商的区域销售权利，不仅有利于中间商拓展自己的业务，也有利于企业对中间商的业绩进行考核。

④各方面应执行的服务项目

这是指双方制定相互服务与责任的条款。一般情况下，相互的职责和服务内容包括供货方式、促销的相互配合、产品的运输和储存、信息的相互沟通等。

（6）评估选择分销方案

分销渠道方案确定后，生产厂家就要根据各种备选方案，进行评估，找出最优的渠道路线。渠道评估通常的标准有三个：经济性、可控性和适应性，其中最重要的是经济标准。

①经济性标准评估

每个可以选择的方案可能达到的销售额及成本费用都有所不同。这就要求我们要从销售额和成本费用两方面的标准来评价。第一步是计算出利用公司销售力量可能产生的销售额，并将这个结果与销售代理商产生的销售额进行比较。关于销售额多少的问题通常有以下两种观点。一种是大多数营销管理人员认为由本企业推销人员直接推销将获得更多的销售额。因为本公司销售人员只销售本公司的产品，更了解产品的使用特点，同时他们的未来取决于公司的前途，这样他们会更积极地推销，并且顾客往往也喜欢直接与生产企业打交道。另一种观点认为使用销售代理商方式销售额水平更高，因为销售代理商销售人员较多，人数上的差异就很有可能使代理商取得较高的销售水平；多年建立起来的广泛的交际关系，是代理商的一项重要资本，也是优于企业推销员的地方；此外，代理人员在本公司比其他公司得到更高的佣金时也会像自己公司的销售人员一样努力。因此，要正确估计企业推销力量与代理商二者的销售潜量，必须具体情况具体分析，并注意征求该行业中经验丰富的管理人员与专家的意见。

第二步是比较不同销售渠道实现某一销售额所需花费成本的大小。一般来说，使用销售代理商所支付的固定成本，要比由本企业设立销售网点直接销售所支付的固定成本低；但是，销售代理商所获得的佣金费用要比公司销售人员高，所以使用销售代理商的成本会随着销量的增大而急剧上升。因此，较小的企业通常喜欢使用销售代理商方式，或者说在较小的销售区域里的较大公司也喜欢用销售代理商方式。

如图10-4所示，销售额达到某一水平SB时，两种渠道的销售成本相等；低于SB时，利用代理商较为有利；高于SB时，较适合利用公司推销机构。

例：某洗衣机厂生产的洗衣机每台成本是220元，现计划在X市开辟市场，拟用直接和间接两种渠道销售。直接销售每台300元，每月销售费用是2000元，间接销售每台厂价为260元。试计算适合两种不同销售形式的销量；若销量每月为100台，采用哪种形式较好？获利多少？下面运用经济性标准进行实例分析。

解：设x为两种销售渠道利润相等时的销量，则可列出下列方程：

（300-220）x-2 000=（260-220）x；80x-2 000=40x；x=50（台）

图10-4中两条利润直线的交点是两种销售渠道的利润平衡点，与利润平衡点相对应的销量是每月50台。由于直接销售利润直线的斜率小于间接销售利润直线的斜率，故每月销量大于50台时，宜采用直接渠道销售；少于50台时，应采用间接渠道销售；如每月销量少于25台，直接销售就要亏本，这种销售渠道就根本不能采用。

如销量每月达到100台，则两种销售渠道每月获得的纯利为：

直接销售（300-220）×100-2000=6000（元）

间接销售（260-220）×100=4000（元） 直接销售获利远大于间接销售获利，所以应采用直接销售为好。

但是，在实际工作中，事情远比这复杂得多，是采取直接销售还是间接销售，企业应将上述因素综合考察，权衡利弊，加以选择，即使采取间接渠道销售产品，也要分析了解中间商所处的外界环境和本身的资源能力。

图10-4　在公司销售处与销售代理商间进行选择的损益平衡成本图

②可控性标准评估

一般来说，采用中间商可控性小些，企业直接销售可控性大。分销渠道长，可控性难度大；渠道短，可控性较容易些。企业必须进行全面比较、权衡，选择最优方案。

③适应性标准评估

如果生产企业同所选择的中间商的合约时间长，在合约期间，其他销售方法如果更有效，生产企业却不能随意解除合同，这样选择分销渠道便缺乏灵活性。因此，生产企业必须考虑选择策略的灵活性，不签订时间过长的合约，除非在经济或控制方面具有十分优越的条件。