供应商包括提供原材料、零配件、设备、能源、劳务及其他用品等，是向企业及其竞争者提供生产经营所需资源的企业或个人。供应商是对企业的经营活动产生巨大影响的力量之一。供应商提供的资源的价格、供货的质量和时间的稳定性等直接影响企业服务于目标市场的能力。因此，企业应选择能保证质量、交货期准时和低成本的供应商，并且避免对某一家供应商过分依赖，以免受该供应商突然提价或限制供应的控制。
传统上，企业将供应商视为竞争对手是讨价还价的关系，随着供应链管理思想的普及，越来越多的企业开始把供应商视为合作伙伴，设法帮助他们提高供货质量和及时性。这种思想与1992年菲利普·科特勒提出的整体市场营销的观点相一致。
2004年3月9日，国美总部向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，强烈要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。格力总部获悉亦第一时间知会各地办事机构，声言“如果国美不按照格力的游戏规则处事，格力将把国美清除出自己的销售体系”。
冲突的焦点在于两家企业完全不同的渠道理念：格力一直选择通过代理商供货的方式来卖空调，在价格上不肯对国美让步；而国美则坚持以直接供货方式进入，把中间商的利润空间打下来。“3月是空调市场启动期，别的空调商都向国美直接供货，但格力空调仍通过代理商走货，价格上不肯让步，这与国美的经营思路是冲突的。”时任国美总部销售中心副总的何阳青对此直言不讳。格力董事长朱江洪及总经理董明珠则同样态度强硬地表示，双方合作的原则只有3个：公平、公正、真诚，否则一切免谈！(www.daowen.com)
就此，这两家在各自领域都称得上重量级的企业，以同样不妥协的姿态展开了长达3年的冷战。格力加速推行自建渠道，国美不断拓展市场领域，向二三线城市挺进。
2007年3月14日，在持续3年斗争后的又一个3月，国美与格力双方举行了“国美—格力战略合作升级、签约采购”仪式及座谈，在广州市场确定了一份价值2亿元的“空调采购大单”，国美时隔3年再次正式获得格力大量包销机型，将成为国美旺季突袭空调市场的“重磅炸弹”。
国美与格力3年的博弈可谓是控制与反控制的一场较量，双方各退一步重新携手是最终结果。一对欢喜冤家从合作到冷战，再从低谷转到现在的“热恋”关系公开化，也从一个侧面见证了家电渠道的变迁和空调行业的发展规律。3年暗战后，两家企业在各自领域仍旧保持了强劲的竞争力，而在面对市场竞争越来越激烈、渠道建设日趋精细化的格局，双方再次走到一起，各自利益最大化应当是最强的推动力。
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