对市场营销活动的管理主要包括四个方面的内容，即市场营销计划、市场营销组织、市场营销执行和市场营销控制。

3.2.4.1　市场营销计划

（1）营销计划的定义

市场营销计划是指在研究目前行业潜力、市场营销状况，分析企业所面临的主要机会（Opportunities）与威胁（Threats）、优势（Strengths）与劣势（Weaknesses）以及存在问题的基础上，对财务目标与市场营销目标、市场营销战略、市场营销行动方案以及预计损益表的确定和控制。营销计划是商业计划的一部分。

企业营销计划有多种类型划分：

按计划时期的长短划分可分为长期计划、中期计划和短期计划。

长期计划的期限一般5年以上，主要是确定未来发展方向和奋斗目标的纲领性计划。

中期计划的期限1-5年。

短期计划的期限通常为1年，如年度计划。

按计划涉及的范围划分，可分为总体营销计划和专项营销计划。

总体营销计划是企业营销活动的全面、综合性计划。

专项营销计划是针对某一产品或特殊问题而制定的计划，如品牌计划、渠道计划、促销计划、定价计划等。

按计划的程度划分可分为战略计划、策略计划和作业计划。

战略计划是对企业将在未来市场占有的地位及采取的措施所做的策划。

策略计划是对营销活动某一方面所做的策划。

作业计划是各项营销活动的具体执行性计划，如一项促销活动，需要对活动的目的、时间、地点、活动方式、费用预算等作策划。

（2）营销计划的特征

营销计划是公司或企业计划的中心。市场营销计划是企业各部门计划中的一个，但又是最重要的一个。例如，公司内部的生产计划，只有确实了解产品的基本销售量以后才能决定。就是公司的财务计划、人力资源计划、资本计划、投资计划以及存贷计划等，也都要等到预计了销售和生产数量以后才能确定，所以除了公司或企业的战略性计划以外，市场营销计划就成了公司计划的起点。

营销计划涉及公司各主要环节。企业市场营销的内部支持环境中还包含有其他一些主要部门，如制造部门、采购部门、研究与开发部门和财务部门等，它们各自的业务活动与市场营销部门的业务活动互相关联。所以，市场营销部门在拟定市场营销计划时必须考虑到其他部门业务活动的情况，并且需要得到企业内部各主要部门的密切协作。

营销计划日趋重要和复杂。以往企业是将市场营销计划看作综合计划，以为将不同的市场活动加起来就构成了公司的市场营销计划。现在则不同了，市场营销计划被认定为公司战略体系中的一部分，它拟定了整个市场目的，并使得公司中所有的市场活动都以这个目的为中心。

（3）营销计划的编制

①营销计划编制的原则

营销计划是现代企业整体计划的一个核心。只有营销计划制定的合理，才能保证企业营销目标的实现。为保证营销计划的科学性，并做到切实可行，企业在编制营销计划时要遵循以下原则：

以消费需求为中心，以企业的总体经营目标为基本出发点；

充分考虑企业的内外部环境，在综合平衡的基础上，做到切实可行、灵活调整；

计划的行动方案要明确、具体。

②营销计划编制的步骤

市场营销计划的编制过程一般包括以下步骤：

分析现状，做到知己知彼，为编制计划做好充分准备。

确定目标，为具体活动程序指明方向。

编制计划草案，交由有关部门讨论。

如果讨论后有异议，要在规定时间内修改计划草案。

编制正式计划，组织企业内部执行。

③营销计划编制的具体内容

不同企业的营销计划内容有所不同，特别是产品线计划和品牌计划。但对于营销计划本身来讲，营销计划的编制包括八个构成部分，如图所示。

图3-2　营销计划过程

营销计划编制的具体内容有：

第一，计划概要。

它是对主要营销目标和措施的简要概括说明。撰写计划概要的目的，是让企业主管了解、掌握计划的核心内容。

第二，营销的现状分析。

它是提供编制计划所需的有关市场、产品、竞争、分销、信息媒体和宏观环境因素的背景材料。市场现状，主要描述市场规模与增长状况、各细分市场的销售情况、顾客需求和购买行为的变化趋势等。产品现状，主要描述近年来各主要产品品种的销量、价格、利润率、产品组合效果等。竞争现状，主要描述主要竞争者的规模、目标、市场占有率、产品质量、市场营销策略，并要了解他们的意图和行为。分销现状，主要描述各分销渠道上产品的销售量以及每个渠道重要地位的变化。宏观环境状况，主要描述对营销前景有某种联系的客观环境的主要趋势，如政治法律、经济、科技、社会文化、自然等因素。

第三，机会与威胁分析。

在营销现状分析的基础上，围绕企业及相关产品找出主要的市场营销机会和威胁、优势与劣势，以及面临的问题。每一个企业只有分析了市场机会与问题，找出优势与劣势，才能扬长避短。有关这些问题的分析决策将导致不同的企业目标、战略和策略的选择。

第四，营销目标。

它是营销计划的核心部分，是在分析营销现状并预测未来的机会与威胁的基础上制定的，它将决定营销策略和行动方案的拟订。营销目标包括销售额、市场占有率、分销覆盖面、利润率、投资收益率等。对营销目标的要求：各个目标必须用定量的形式表达，并有一定的完成期限；各定量目标要有可行性；在各定量目标之间应保持内在的一致性；如果有可能，目标必须分层次地加以说明。

第五，营销战略和策略。

它是完成计划目标的主要营销途径和方法，包括目标市场的选择和市场定位战略、营销组合策略、营销费用安排、市场调研等主要决策。

第六，行动方案。

它是将营销战略和策略具体化为可操作的措施。企业解决了营销目标和方向以后，欲达到目的，还需要解决手段和工具的问题。行动方案是以行动的时间、空间、人员、资源、经费为要素，规定着那些能导致目标实现的行动，防范那些背离和干扰目标的行动，避免计划失败。

第七，预算。

它是关于某项活动预计盈利或亏损的报告，是对收支计划的量化，表现为盈亏报表。收入方为预计的实物销售量和平均价格，二者相乘得出预计的销售收入；支出方包括生产、销售、广告、实体分销等项费用；收支之差即预计的利润。企业的各业务单位编制出预算后，送高层管理者审批，预算一经批准，便成为各有关部门安排生产及市场营销活动的依据。

第八，控制。

这是营销计划编制的最后环节，用来监控整个计划过程，并选择相应的控制方法。最简单的是年度计划控制，即将目标和预算按月或按季分解，企业领导定期检查完成情况，若未达到，部门经理负责做出解释并提出补救措施。

3.2.4.2　市场营销组织

企业的市场营销部门是执行市场营销计划，服务市场购买者的职能部门。市场营销部门的组织形式，主要受宏观市场营销环境，企业市场营销管理哲学，以及企业自身所处的发展阶段、经营范围、业务特点等因素的影响。

营销组织的演变：

（1）单纯的销售部门

20世纪30年代以前，西方企业以生存观念作为指导思想，大部分都采用这种形式。一般说来，所有企业都是通过财务、生产、销售和会计这四个基本职能部门开展业务的。财务部门负责资金的筹措，生产部门负责产品制造，销售部门通常由一位副总经理负责，管理销售人员，并兼管若干市场营销研究和广告宣传工作。在这个阶段，销售部门的职能仅仅是推销生产部门生产出来的产品，生产什么、销售什么；生产多少，销售多少。产品生产、库存管理等完全由生产部门决定，销售部门以对产品的种类、规格、数量等问题，几乎没有任何发言权。

（2）兼有附属职能的销售部门

20世纪30年代大萧条以后，市场竞争日趋激烈，企业大多数以推销观念作为指导思想，需要进行经常性的市场营销研究、广告宣传以及其他促销活动，这些工作逐渐变成为专门的职能，当工作量达到一定程度时，便会设立一名市场营销主任负责这方面的工作。

（3）独立的市场营销部门

随着企业规模和业务范围的进一步扩大，原来作为附属性工作的市场营销研究、新产品开发、广告促销和为顾客服务等市场营销职能的重要性日益增强。于是，市场营销部门成为一个相对独立的职能部门，作为市场营销部门负责人的市场营销副总经理同销售副总经理一样直接受总经理的领导，销售和市场营销成为平行的职能部门。但在具体工作上，这两个部门是需要密切配合的。这种安排常常使用在许多工业企业中，它向企业总经理提供了一个全面各角度分析企业面临的机遇与挑战的机会。

（4）现代市场营销部门

尽管销售副总经理和市场营销副总经理需要配合默契和互相协调，但是他们之间实际形成的关系往往是一种彼此敌对、互相猜疑的关系。销售副总经理趋向于短期行为，侧重于取得眼前的销售量；而市场营销副总经理则多着眼于长期效果，侧重于制定适当的产品计划和市场营销战略，以满足市场的长期需要。销售部门和市场营销部门之间矛盾冲突的解决过程，形成了现代市场营销部门的基础，即由市场营销副总经理全面负责，下辖所有市场营销职能部门和销售部门。

营销组织的形式主要包括以下方面：

（1）职能性营销组织

这是最常见的市场营销机构的组织形式，是在营销副总经理领导下由各种营销职能专家构成的职能性组织。具体结构如图3-3所示：

图3-3　职能性营销组织的结构

功能性组织的主要优点是管理简单。但是，随着产品的增多和市场扩大，这种组织形式会暴露出很大的缺点。由于没有一个人对一项产品或一个市场负全部的责任，因而每项产品或每个市场制定的计划欠完整，有些产品或市场就很容易被忽略。另外，各个职能部门为了各自利益容易发生纠纷。

（2）地区型营销组织

在全国范围内组织营销的企业往往按地理区域组织其推销人员。例如，许多公司把中国大陆分成华东、华南、华北、西南四大区域，每个区域设一区域经理，区域经理根据所管辖省市的销售情况再设若干地区销售经理，地区销售经理下再设若干地方销售经理/主任，每个地方经理/主任再领导几位销售代表。这种模式明显增加了管理幅度。但在推销任务复杂，推销人员对利润影响很大的情况下，这种分层是很重要的。

（3）产品或品牌管理组织

生产不同产品或品牌的公司往往需要设立产品或品牌管理组织。这种组织并没有取代功能性管理组织，只不过是增加一个管理层次而已。其基本做法是，由一名产品主管经理领导，下设若干个产品大类（产品线）经理，产品大类（产品线）经理下再设几个具体产品经理。产品管理最初是由美国宝洁公司于1927年率先采用的。该组织优点：可以协调其所负责产品的营销组合策略；能及时反映产品在市场上出现的问题；即使不太重要的产品也不会被忽视掉。缺点：需要同其他营销部门合作，容易造成部门冲突；很难成为公司其他功能的专家；管理成本往往比预计的高；经理的流动导致该产品营销规划缺乏连续性，影响产品的长期竞争力。

（4）市场型营销组织

当企业把一条产品线的各种产品向不同的市场进行营销时可采取这种组织模式。如生产电脑的企业可以把目标客户按不同的购买行为和产品偏好分成不同的用户类别，设立相应的市场型组织结构。具体结构如图所示：

图3-4　市场性营销组织的结构

市场型组织的优点在于，企业的市场营销活动是按照满足各类不同顾客的需求来组织和安排的，有利于企业加强销售和市场开拓。其缺点是存在权责不清和多头领导的矛盾。

（5）产品—市场管理组织

生产多种产品并向多个市场销售的企业，可以采用产品管理型，也可以采用市场管理型，还可以建立一种既有产品经理，又有市场经理的两维矩阵组织。

该组织结构管理费用太高，而且容易产生内部冲突。比如各个产品在市场上的定价是由市场经理还是产品经理来决定？如何组织销售人员？是按人造丝、醋酸纤维等产品品种分别组织销售队伍，还是按男装、女装等市场来分别组建队伍？

【专栏3-6】保洁公司对玉兰油的营销组织

2001年9月21日至2002年1月27日的周末，宝洁公司在没有玉兰油专柜的商场内进行的店内促销，目的是向消费者传递玉兰油换新包装的信息，让玉兰油时尚、专业、高档的形象深入人心，并通过促销中的买赠活动吸引更多的消费者购买。

为了最大限度地利用资源并达到最好的推广效果，公司选择了商场内人流量最大的时间段——周五（18 : 00-20 : 00）、周六（11 : 30-20 : 30）和周日（11 : 30-20 : 30）。

玉兰油属于中高档化妆品，消费对象为18至50岁的职业女性，销售区域主要是城市，本次活动就选择在华东、华南、西南区一些经济较发达的城市进行。

明确的组织及职责分工，是促销活动稳定有序进行的前提。“惊喜你自己”非玉兰油专柜促销活动有着精简的组织构架与明确的职责分工。

在职责分工方面体现了分工明确的原则。在活动开始之前，确定人员的构架及职责的分工是搞好活动的必要程序。

另外完善的活动方式和严格的项目监控也是成功的关键。

本次活动选取滋养霜、营养霜、洁面乳等六种产品做促销推介，买足98元玉兰油产品的顾客，凭电脑小票可获赠价值68元的伊泰连娜项链。活动以POP广告、形象促销专用台、宣传手册和促销小姐统一黑色的OLAY服装为形式，以玉兰油高档、时尚的形象为表现主题有效的项目监控体系有利于保证促销的质量。本次促销活动配备了严格完善的监控体系，主要有区管及督导的日常巡店；报表体系；奖励计划。

通过缜密的策划准备与有力的贯彻执行，“惊喜你自己”非玉兰油专柜促销活动最终取得了满意的效果，玉兰油的全新形象也深植于消费者心中。

资料来源：许春燕，王雪宜.新编市场营销 ［M］.北京：电子工业出版社，2014：07.

3.2.4.3　市场营销的执行

市场营销执行是指将市场营销计划转化为行动方案的过程，并保证这种任务的完成，以实现计划的既定目标。

（1）市场营销执行中的问题

第一，计划脱离实际。

企业的市场营销战略和市场营销计划通常是由上层的专业计划人员制定的，而执行则要依靠市场营销管理人员，由于这两类人员之间往往缺少必要的沟通和协调，导致下列问题的出现：

①企业的专业计划人员只考虑总体战略而忽视执行中的细节，结果使计划过于笼统和流于形式。

②专业计划人员往往不了解计划执行过程中的具体问题，所定计划脱离实际。

③专业计划人员和市场营销管理人员之间没有充分的交流与沟通，致使市场营销管理人员在执行过程中经常遇到困难，因为他们并不完全理解需要他们去执行的战略。

④脱离实际的战略导致计划人员和市场营销管理人员相互对立和不信任。现在，许多西方企业已经认识到，不能光靠专业计划人员为市场营销人员制定计划，因为市场营销人员比计划人员更了解实际，让他们参与企业的计划管理过程，会更有利于市场营销执行。因此，许多西方企业削减了庞大的集中计划部门的人员。

第二，长期目标和短期目标相矛盾。

市场营销战备通常着眼于企业的长期目标，涉及今后三至五年的经营活动。但具体执行这些战略的市场营销人员通常是根据他们的短期工作绩效，如销售量、市场占有率或利润率等指标评估和奖励的。因此，市场营销人员常选择短期行为。对美国大公司的一项调查表明，这种情况非常普通。

第三，因循守旧的惰性。

企业当前的经营活动往往是为了实现既定的战略目标，新的战略如果不符合企业的传统和习惯就会遭到抵制。新旧战略的差异越大，执行新战略可能遇到的阻力也就越大。要想执行与旧战略截然不同的新战略，常常需要打碎企业传统的组织机构和供销关系。

第四，缺乏具体明确的执行方案。

有些战略计划之所以失败，是因为计划人员没有制定明确而具体执行方案。实践证明，许多企业面临的困境，就是因为缺乏一个能够使企业内部各有关部门协调一致作战的具体实施方案。

（2）市场营销的执行过程

为了克服市场营销执行中的问题，就需要对市场营销的过程进行合理的设计，以保证市场营销目标的顺利实现。市场营销执行过程包括如下主要步骤：

①制定行动方案

为了有效地实施市场营销战略，必须制定详细的行动方案。这个方案应该明确市场营销战略实施的关键性决策和任务，并将执行这些决策和任务的责任落实到个人或小组。另外，还应包含具体的时间表，定出行动的确切时间。

②建立组织结构

企业的正式组织在市场营销执行过程中起决定性的作用，组织将战略实施的任务分配给具体的部门和人员，规定明确的职权界限和信息沟通渠道，协调企业内部的各项决策和行动。具有不同战略的企业，需要建立不同的组织结构。也就是说，结构必须同企业战略相一致，必须同企业本身的特点和环境相适应。组织结构具有两大职能：首先是提供明确的分工，将全部工作分解成管理的几个部分，再将它们分配给各有关部门和人员；其次是发挥协调作用，通过正式的组织联系沟通网络，协调各部门和人员的行动。

③设计决策和报酬制度

为实施市场营销战略，还必须设计相应的决策和报酬制度。这些制度直接关系到战略实施的成败。就企业对管理人员工作的评估和报酬制度而言，如果以短期的经营利润为标准，则管理人员的行为必定趋于短期化，他们就不会有为实现长期战备目标而努力的积极性。

④开发人力资源

市场营销战略最终是由企业内部的工作人员来执行的，所有人力资源的开发至关重要。这涉及人员的考核、选拔、安置、培训和激励等问题。在考核选拔管理人员时，要注意将适当的工作分配给适当的人，做到人尽其才；为了激励员工的积极性，必须建立完善的工资、福利和奖惩制度。此外，企业还必须决定行政管理人员、业务管理人员和一线工人之间的比例。许多美国企业已经削减了公司一级的行政管理人员，目的是减少管理费用和提高工作效率。

应当指出的是，不同的战略要求具有不同性格和能力的管理者。“拓展型”战略要求具有创业和冒险精神的、有魄力的人员去完成；“维持型”战略要求管理人员具备组织和管理方面的才能；而“紧缩型”战略则需要寻找精打细算的管理者来执行。

⑤建设企业文化

企业文化是指一个企业内部全体人员共和持有和遵循价值标准、基本信念和行为准则。企业文化对企业经营思想和领导风格，对职工的工作态度和作风，均起着决定性的作用。企业文化包括企业环境、价值观念、模范人物、仪式、文化网五个要素。企业环境是形成企业文化的外界条件，它包括一个国家、民族的传统文化，也包括政府的经济政策以及资源、运输、竞争等环境因素。价值观念是指企业职工共同的行为准则和基本信念，是企业文化的核心和灵魂。仪式是指为树立和强化共同价值观，有计划进行的各种例行活动。如各种纪念、庆祝活动等。文化网则是传播共同价值观和宣传介绍模范人物形象的各种非正式的渠道。

总之，企业文化主要是指企业在其所处的一定环境中，逐渐形成的共同价值标准和基本信念。这些标准和信念是通过模范人物塑造和体现，通过正式和非正式组织加以树立、强化和传播的。由于企业文化体现了集体责任感和集体荣誉感，它甚至关系到职工人生观和他们所追求的最高目标，它能够起到把全体员工团结在一起的“粘合剂”作用。因此，塑造和强化企业文化是执行企业战略的不容忽视的一环。

与企业文化相关联的，是企业的管理风格。有些管理者的管理风格属于“专权型”，他们发号施令，独揽大权，严格控制，坚持采用正式的信息沟通，不容忍非正式的组织和活动。另一种管理风格称为“参与型”，他们主张授权下属，协调各部门的工作，鼓励下属的主动精神和非正式的交流与沟通。这两种对立的管理风格各有利弊。不同的战略要求不同的管理风格，具体需要什么样的管理风格取决于企业的战略任务、组织结构、人员和环境。

企业文化和管理风格一旦形成，就具有相对稳定性和连续性，不易改变。因此，企业战略通常是适应企业文化和管理风格的要求来制定的，而不宜轻易改变企业原有的文化和风格。

⑥市场营销战略实施系统各要素间的关系

为了有效地实施市场营销战略，企业的行动方案、组织结构、决策和报酬制度、人力资源、企业文化和管理风格这五大要素必须协调一致，相互配合。(www.daowen.com)

（3）市场营销执行技能

市场营销执行问题常常出现于企业的三个层次：

第一，市场营销职能。

即基本的市场营销职能能否顺利实施，如企业怎样才能从某广告公司处获得更有创意的广告。

第二，市场营销方案。

即把所有的市场营销职能协调地组合在一起，构成整体行动，这一层次出现的问题常常发生在一项新产品引入另一个新市场时。

第三，市场营销政策。

例如，企业需要所有雇员对待所有的顾客都用最好的态度和最好的服务。

为了有效地执行市场营销方案，企业的每层次（即职能、方案、政策等）都应当善于运用四种技能：

第一，配置技能。

是指市场营销经理在职能、政策和方案三个层次上配置时间、资金和人员的能力。

第二，调控技能。

包括建立和管理一个对市场营销活动效果进行追踪的控制系统，控制有四种类型：年度计划控制、利润控制、效率控制和战略控制。

第三，组织技能。

常用于开展有效工作的组织中，理解正式和非正式的市场营销组织对于开展有效的市场营销执行活动是非常重要的。

第四，互动技能。

指经理影响他人把事情办好的能力。市场营销人员不仅必须有能力推动本企业的人员有效地执行理想的战略，还必须推动企业外的人或企业（如市场调查公司、广告公司、经销商、批发商、代理商等）来实施理想的战略，即使他们的目标与本企业的目标有所不同。

3.2.4.4　市场营销的控制

由于企业内外环境因素变化，在营销计划实施过程中不可避免地会出现意外情况，营销部门为了实现营销目标，必须对各项营销活动进行连续有效地监督和控制。发现问题应及时采取行动，或调整营销计划，或修正执行排查。

企业常常采用如下四种市场营销控制方法：年度计划控制、盈利能力控制、效率控制和战略控制。

（1）年度计划控制

年度计划控制主要通过目标管理来实现控制目的。目标管理分为四个步骤，首先设定一年的销售目标和利润目标，然后将其逐层分解，落实到每个部门和销售代表，并且定期检查实际绩效，最后分析偏差原因，采取改进措施。因为公司组织每一层都有具体目标，所以该控制模式适用于组织的各个层次。

年度计划控制的目的在于保证实现年度计划规定的销售额、利润等指标，因此需要随时检查年度计划的执行情况。可以通过对销售情况、市场占有率、顾客满意度等方面进行分析，以检查年度计划的执行情况。

（2）盈利能力控制

通过对一些企业的盈利能力数据分析发现，很多关系客户或销售渠道根本就无利可图。因此，公司必须衡量不同产品、地区、顾客群、销售渠道的盈利能力，从而帮助决策层决定营销活动的扩大、收缩或取消。

假定某企业产品主要通过百货商场、大型超市和专卖店三个渠道销售、那么，如何对不同渠道进行盈利能力分析呢？进行营销盈利率的分析大致有以下几个步骤。

①确定功能性费用，衡量销售产品、广告、包装和产品运输等每项营销功能的费用数量，标明费用在不同营销活动中的分配；

②将功能性费用分配到各个营销渠道实体，衡量每一个渠道的销售所发生的功能性费用支出；

③为每一个营销渠道编制损益表，从而观察、分析每一个渠道的盈利能力。如表3-2所示：

表3-2　某企业不同渠道损益表　单位：万元

（3）效率控制

效率控制是指采用系列指标对营销过程中销售人员效率、广告效率、促销效率、分销效率等进行日常监测与控制的方法。

首先，认识评价销售人员效率的主要指标。

具体包括每位销售人员平均每天访问客户次数、每位销售访问的平均收益、每次销售访问的平均成本、每百次销售访问获得订单百分比、每期的新增顾客和流失顾客数。

其次，认识评价广告效率的主要指标。

具体包括不同广告媒体接触每位顾客的广告成本；注意、收看或阅读印刷广告的人占整个受众的百分比；目标顾客对广告内容与形式的意见；对于产品态度在广告前后的变化，由于广告刺激增加的对产品的询问次数；每次调查的成本等。

第三，评价促销效率的主要指标。

具体包括优惠销售量所占销售量的百分比、赠券的回收率、每单位销售额的商品陈列成本、现场展示或表演引起顾客询问的次数。

第四，评价分销效率的主要指标。

营销管理者还应该跟踪评价分销效率，主要从存货控制、仓库设置和运输方式等几个方面来提高分销效率。

（4）战略控制

战略控制也称市场营销审计（Marketing Audit），是企业最高等级控制。它是指定期对企业营销环境、经营战略、目标、计划、组织和整体营销效果等进行全面、系统审查和评价的过程，其目的在于确保企业战略、目标、政策和策略与企业外部环境和内在资源变化相匹配。

营销审计是一系列有秩序地进行检查诊断的过程，涉及企业全部的主要营销活动。一般而言，营销审计应独立地定期进行，最好是借助外部力量来进行，以保证营销审计结果的客观性并避免营销活动出现失控的现象。

思考题

1.一项完整的市场营销计划应包括哪些基本内容？

2.市场营销组织应遵循哪些基本原则？

3.营销部门有哪几种常见的组织形式？

4.市场营销的执行和控制的基本方式是什么？

5.市场营销战略主要包含哪些基本内容？

6.市场营销的战略规划有哪些层次的内容？

7.迈克尔·波特提出的三种普遍的战略类型，在营销战略方面的具体表现是什么？

案例分析

案例一：沃尔玛

截至2001年4月15日，沃尔玛公司在国内外共有4249家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。让我们看一下沃尔玛是怎样打造这一奇迹的。

一、以顾客为导向

沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。1985年被美国《福布斯》杂志列为首富，1992年美总统自由勋章获得者，沃尔玛庞大事业的缔造者山姆·沃尔顿这样说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。”

沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和口号上，而且深入到经营服务行动。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适；店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬；当任何一位顾客距营业员3米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗？”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是他们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是这事事以顾客为先的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。

二、天天低价

沃尔玛一直特别注重价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。沃尔顿的名言是：“一件商品，成本8毛，如果标价1元，可是销售数量却是1.2元时的3倍，我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图”。所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号：“销售的商品总是最低的价格”。在同类商品中，沃尔玛的价格要比最大的竞争对手之一凯马特的价格低5%。然而，维持长期低价并不是一件轻而易举的事，沃尔玛之所以能长期保持价格优势还得益于其有效的成本控制。

1.争取低廉进价。沃尔玛避开了一切中间环节直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大、实力强而以肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。沃尔玛给予供应商的优惠远超同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃玛商品的最优进价。

2.完善的物流管理系统。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”的最有力的支持。沃尔玛补充存货的方法被称为“交叉装卸法”。这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分：

高效率的配送中心。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85%都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。

迅速的运输系统。沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一无可比拟的优势。至1996年，沃尔玛已拥有30个配送中心，2000多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85%的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有5%，其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本2%-3%，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。

先进的卫星通信网络。巨资建立的卫星通信网络系统使沃尔玛的供货系统更趋完美。这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。

3.营销成本的有效控制。沃尔玛对营销成本的控制非常严格。沃尔玛的广告开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的三分之一，每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯马特高一倍。沃尔玛的营销成本仅占销售额的1.5%，商品损耗率仅为1.1%，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5%和2%。这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。

三、“一站式”购物新理念

在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物（One-Stop Shopping）的新概念。在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。

另外，沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务类型：

免费停车。例如深圳的山姆店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。

沃尔玛将糕点房搬进了商场，更设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。

店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。

店内设有阑克施乐文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印，工程图纸放大缩小，高速文印在内的多项服务。

一次购物满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内每次49元（因为商品价格中不含送货成本）。

另外，深圳山姆店办理一切移动电脑售机业务，移动局销售的所有机型，价格均比其他代办网点便宜100元；它还代理销售润讯的通信产品，代收各类机型的台费，各种中文机、数字机均比市面其他润讯网点便宜50元。

在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比，从南加州到俄克拉荷马，沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开业。

四、激励员工

员工利益与沃尔玛紧紧相连。除了让工资奖金与员工自身的工作业绩挂钩外，沃尔玛还实行职工入股、利润分享等制度。沃尔玛的员工为合伙人，坚持让员工从公司的成长中获得好处。沃尔玛的最大股东是员工分红信托基金组织。1977年，该基金只有440万美元，到1983年已达9850万美元，随着沃尔玛的成长，该基金也不断增加。1982年，沃尔玛发给每一位员工的红利，相当于其年薪的5.6%。此外，沃尔玛的员工可以利用扣薪的方式购买公司股票，公司补助15%的价款。沃尔玛股票从80年代开始成为纽约证券交易所的明星，从1977年到1987年，股票价格上涨了20倍，1992年，沃尔玛公司董事会宣布自1971年以来的第10次一分为二的股票拆细，20年的股票回报高达近4000倍。参加股票购买方案的员工都得到了丰厚的回报。正因为沃尔玛与员工利益紧密相连，沃尔玛的每个基层店，都挂有这样的标记牌：“今天我们公司的股票价格，就靠我们的工作。”

员工强烈的归属感和自豪感。沃尔玛的员工不是被称为“雇员（Employee）”，而是被称为“合作者（Partner）”或“同事（Associate）。”从总裁到营业员的每一员工左胸前都佩戴着工作牌，除姓名外更醒目地印着“我们的员工与众不同。”为提高员工士气，沃尔玛还设有一连串奖励办法，如地区明星奖，特殊区域明星荣誉榜、销售竞赛奖、百货销售荣誉、控制损失奖等。得奖人的姓名和照片都刊登在公司刊物上。

充足的职工培训。沃尔玛雇佣当地人，会给予训练，并鼓励他们提出问题。公司非常重视对职工的培养和教育，在总部和各级商店开设各类培训班，利用晚间上课；并设有沃尔顿零售学校、萨姆营运学院等培训组织，专门培养高级管理人员。沃尔玛还非常注重提高分店经理的业务能力，并且在做法上别具一格。沃尔玛的最高管理层不是直接指导每家分店负责人该怎样做生意，而是要创造一种环境，让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。例如，沃尔玛的先进情报资讯系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外，沃尔玛还投资购置了专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参观有关市场趋势及商品采购的研讨会。后随公司规模的持续扩大又装置了卫星通信系统，公司总部经常召开电话会议，分店经理无须跨出店门便能和其他分店彼此交换市场信息。沃尔玛正是通过其独特的培训方法，长此以往，迅速提高其员工的能力和业务水平。

讨论题：

1.沃尔玛采取的营销策略有哪些，具体表现是什么？

2.沃尔玛是如何进行营销管理的？

3.讨论沃尔玛现有的营销活动有哪些优势与不足？

案例二：春兰集团

2002年12月30日，中央电视台“2002 CCTV中国经济年度人物”评选结果揭晓，春兰集团董事局主席、首席执行官陶建幸荣列其中。主持人在介绍陶建幸时如是评论，“家电、汽车、新能源，昔日的空调业老大在这些毫不相关的行业里左右逢源，这种惊人的适应力，来自企业强大的技术实力。2002年，他率领的企业获得中国家电制造业综合排名第一。” 与GE的理念及构架“相似”的春兰，是继续向产金结合的模式靠拢，还是一如既往，继续“有限结合”？或者改弦易辙，专心从事实业？春兰站在了一个十字路口。

多元化历程

2002年，对于家电市场来说，惯于打价格战的春兰表现颇为平淡，但对于春兰集团而言却是个丰收年：春兰的中型卡车在国内市场的销售挺进三甲，研制了8年之久的高动能镍氢电池项目也开花结果。

对于春兰的这种多元化，许多家电同行认为是“叛逆”，而陶建幸却认为，春兰的发展模式对中国的家电行业有振聋发聩的意义，跨不出产业同心圆，家电企业面临的只能是竞争越来越残酷的绝境。

春兰的发展是从空调开始的，“没有空调，就没有春兰”，陶建幸的这句话清楚地表达了春兰对空调产业运作成功的欣慰。从1989年春兰成为中国空调市场的老大，市场占有率连续6年在30%以上，到1994年，春兰已成为中国最大空调生产基地、世界空调七强之一。有资料表明，1994年，春兰在当时还只有单一的空调产品时，曾创下过一个月回笼20亿元资金的记录。然而，春兰没有止步于这种欣慰。1994年底，春兰投资20多亿元兴建了年产100万辆摩托车和100万辆摩托车发动机的生产线，迈出了春兰多元化经营的第一步。

迈出的这一步当时并没有为春兰赢得好评，反对的声音甚至掩盖了这样的创举：春兰一举进入摩托车发动机制造领域，第一次改变了当时中国摩托车企业以整车组装为主的生产模式。

1995—1996年这一阶段是春兰发展史上的扩张期。在此期间，春兰推出第一个五年计划“100工程”，确定“立足空调产业，进行产业扩张，形成多元经营框架”，开始逐步涉足家电、电动车、电子和海外产业。

1995年春兰与韩国LG集团合资的无氟冰箱项目启动。到1996年底，产品开始陆续投放市场。选择市场上相对稀缺的无氟冰箱为切入点，与陶建幸1986年进入空调业的思路一脉相承。当时他提出“避开大路，占领两厢”，回避正面强敌，寻找市场空当。

1997年11月，春兰以7.2亿元接手了已经举步维艰的南京东风汽车公司，成立南京春兰汽车有限公司。2001年3月份开始投入批量生产，气派的春兰豪华卡车彻底改写了中国卡车的低俗形象，也让外界对春兰的多元化另眼相看。

2002年，在中国家电“行业效益”整体下滑的大背景下，春兰的多元化之路越走越宽，春兰中型卡车国内销售挺进三甲，已能够为春兰集团贡献2亿元的利润，春兰公司成为中国汽车产业里杀出的一匹黑马，也标志着春兰第二个产业支柱……汽车产业初具规模；年产3万套高能动力镍氢电池组和3万辆电动自行车生产线全面投产，标志着继传统家电产业、汽车产业后，春兰第三个产业支柱……新能源产业正在崛起。

当然，春兰的多元化历程也并非一马平川。早在1996年，他携百亿巨资想上家庭轿车，但因拿不到准生证而流产。早在1997年，他启动0.8微米集成电路项目，因不能收购电子部的“908工程”而受挫。当然，也有他主动放弃的，2000年以6亿美元投资进入液晶显示器，全球技术的瞬息万变将其挡在门外。

但是，家电出身的春兰最终超越了家电。陶建幸说，春兰的家电公司，属于家电企业，而春兰集团不是。春兰现在定位的目标就是争取在二十到三四十年内，把春兰建成一个世界著名的多元化的公司，让春兰成为中国的“通用”。

言必称GE

陶建幸不仅是之前为数不多的与杰克·韦尔奇面对面交流过的中国企业家之一，而且早在2000年5月，陶建幸曾与中海油集团总裁卫留成、中远集团总裁魏家福、南航集团总裁颜志卿等其他22名中国企业“国家队”的首脑们一起，在GE“中央党校”——位于美国克劳顿村的GE管理发展学院（现已更名为约翰·F·韦尔奇领导人员发展中心）“充电”。

从克劳顿村回国后，陶建幸曾经一度“言必称GE”。

陶建幸推崇GE，是因为他感到春兰与GE不乏相同之处。“我和杰克说过，我们是相似形。他造飞机发动机，我造汽油发动机；他做工程塑料，我做塑料加工；他做家电，我也做家电；他们的资本运作在50%左右，我们也在50%左右。”

金盆洗手不炒股

与中国大多数企业主要依靠工业利润进行资本积累的发展方式不同，春兰的资本积累一半来自非工业利润。

“我们前十年走的路，在资本运作上做了大文章。”1996年11月29日，在泰州市工业经济工作会议上，陶建幸坦承，“第一，股票我们做了，这是外国大公司最主要的收入之一；第二是做外汇，外汇是国家禁止的，现在我们也不做了；第三，变无形资产为有形资产……；第四，组织企业上市。”

到了2001年10月，陶建幸已明确表示，春兰已“金盆洗手”，不再炒股，而将资本运作的重点放在对外投资、收购高新技术公司、企业上市等方面。“我说的资本运作不是金融投机，我不是索罗斯。”

面对曾被中国企业界推崇备至的“产业与金融结合”，陶建幸在2002年就断言：“这种结合目前在中国不存在。”

什么叫“产金结合”？陶建幸认为：“如果所控制的资源对双方的互补有什么影响，这才叫产金结合。”按照这个标准判断，春兰进入金融业是产金“有限结合”。一个例子是，春兰曾经控股交通银行泰州分行60%股份，但在陶建幸看来，这也只是“有产有金”而已，并没有做到“产金结合”。

陶建幸的聪明之处，在于春兰并没有把“投机”作为唯一的生财之道，而是将资本经营所获得的丰厚利润反馈于工业投资，用于扩大再生产，拓展产业领域，加大技术投入。

正是在春兰从资本市场赚得盆满钵满的20世纪90年代，春兰空调的市场占有率曾连续八年雄居国内第一，并进入了冰箱、洗衣机、彩电、自动车和高能电池领域。

国家体改委课题组为此曾三次深入春兰调研，并赞扬春兰：“产品经营与资本经营有机结合，工业资本、商业资本和金融资本相互渗透、相互融通，反过来又成为这一良性循环机制的润滑剂，这便是春兰非工业资本积累的特征之所在。”

十字街头

然而，时移势易。春兰的主导产品空调的市场占有率已连续数年被挤出前五名。与此同时，春兰集团的核心资产——上市公司春兰股份的业绩也大幅下滑。2002年，春兰股份实现净利润120399811元，比上一年下降了45.11%；2003年，春兰股份在主营业务收入同比大幅上升84.76%的情况下，净利润仍下滑48.93%，仅为61490421元。

春兰卡车是春兰集团近几年全力打造的新经济增长点。据了解，2003年，春兰卡车首期投资已经全部收回。不过据汽车业内人士介绍，春兰卡车销量虽号称位居全国第三，但它与该行业的伯仲一汽、二汽相比，无论规模、实力还是市场占有率，均存在很大差距。

目前，春兰将发展卡车业的希望寄托在与日本某汽车厂商的合资上，但迄今国家发改委对该项目仍未批复。

在资本市场，近两年春兰也无大手笔的动作。对国内外企业的收购兼并，春兰似乎停止了脚步；陶建幸孜孜以求的要将春兰的“几个公司”组织到美国上市的计划，也早已没有了下文。可喜的是，春兰股份的“长期负债”迄今仍然为零，可见其家底依然殷实。

“我没有讲一切向GE学习，杰克来中国也可能一事无成。”两年前，陶建幸如是说。

与GE的理念及构架“相似”的春兰，是继续向产金结合的模式靠拢，还是一如既往，继续“有限结合”？或者改弦易辙，专心从事实业？

春兰站在了一个十字路口。

资料来源：许春燕，王雪宜.新编市场营销 ［M］.北京：电子工业出版社，2014：07.

讨论题：

1.讨论春兰集团是否适合进行多元化战略？

2.讨论春兰集团该不该以GE为模版制定自己的发展战略？