市场营销战略规划，就是制定组织的长期营销目标并将其付诸实施，公司选择、创造、运送和向顾客传递价值的方式取决于四个层次的战略规划：公司层、部门层、业务单位层和产品层。公司总部负责设计指导整个企业的公司战略规划，决定对每个部门分配多少资源以及各个业务的开设和终止。每个部门制定规划，在部门内部，将资金分配到各个业务单位。每个业务单位制定战略规划，使自己具有盈利的前景。此外，每个产品层次（产品线和品牌）制定营销规划，以实现市场目标。所有层次的计划均实施之后，管理层将对结果进行监控并在必要时采取矫正措施。

3.1.2.1　公司和部门的战略规划

公司总部一般进行四种规划活动：确定公司使命，建立战略业务单位，为每个战略业务单位分配资源和评估增长机会。

（1）确定公司使命

一个组织的存在是为了实现某些意图，如制造汽车、发放贷款、提供住宿等。它的特定使命或意图在开始时通常比较明确。随着时间的推移，使命会发生变化，以便组织利用新机会或对新的市场条件做出反应。亚马逊公司（Amazon.com）过去的使命是做世界上最大的在线书店，现在变成了做世界上最大的在线商店。

为了确定使命，公司应该解决彼得·德鲁克提出的经典问题：我们的业务是什么？顾客是谁？哪些是对顾客有价值的东西？我们的业务将会怎样？我们的业务应该如何？成功的公司不断提出这些问题，并慎重而全面地解答。

组织所制定的使命陈述需要与管理者、员工分享，很多时候还需要与顾客分享。清晰的使命陈述可以使员工对公司的目标、方向和机会达成共识，指导地域分散的员工在独立工作的同时，为实现公司的目标而共同努力。例如，互联网搜索引擎谷歌的使命陈述是“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益。”

好的使命陈述具有以下五个主要特征：第一，把重点集中在有限的几个目标。第二，强调公司的主要政策和价值。第三，定义公司的主要竞争范围，这些范围包括公司要从事的一个或多个行业、公司所能提供的产品和服务、公司所能掌握和应用的技术竞争力和其他核心竞争力、公司所要服务的市场和顾客的类型、从原材料到最终产品的渠道级数以及公司所要参与的分销体系以及公司业务的地区或国家。第四，使命应该是持续和长期的，只有使命不再相关时，才应该更改。第五，好的使命陈述是尽可能短小、好记、有意义的。例如，联邦快递的使命陈述为“气定神闲”。

（2）建立战略业务单位

一项业务可以从顾客群体、顾客需求和技术这三个方面进行定义。例如，一家公司把业务定义为向电视演播室提供白炽灯照明系统，那么电视演播室就是它的顾客群体，照明就是它的顾客需求，而白炽灯照明就是它的技术。依据莱维特关于业务的市场定义优于产品定义的论点，这三个方面描述的是使顾客满意的过程，而不只是产品生产过程。产品是短期的，但基本需要和顾客群体是永续的。

战略业务单位具有三个特点：第一，它是一项业务或几项相关业务的集合，可以与公司其余的业务分离开来，单独进行规划；第二，它面临自己的竞争对手；第三，由一位经理对其战略规划和绩效负责，而且这位经理控制影响利润的大部分因素。确定公司战略业务单位的目的是制定独立的战略，并为整个业务组合安排适当的资金。

（3）评估增长机会

对增长机会的评估包括计划新业务、收缩规模或者结束旧的业务。要取得更高的销量和利润，企业面临的选择包括密集型增长、一体化增长和多元化增长。

第一，密集型增长。安索夫（Ansoff）提出了用于探索新的密集型增长机会框架的产品—市场扩展方格。在该方格中，公司首先考虑能否鼓励现有顾客更多地购买、吸引竞争对手的顾客或者说服非用户开始购买其产品，从而使其在当前市场中的现有产品能取得更多的市场份额。接着，公司考虑能否为其现有产品找到或开发新市场。之后，它考虑能否为现有市场开发新产品。最后，它还可以寻找为新市场开发新产品的机会。

第二，一体化增长。一项业务的销售额和利润可以通过后向一体化、前向一体化而有所提高。如果这些资源不能带来所期望的结果，公司应当考虑多元化。

第三，多元化增长。当在现有业务范围以外存在好机会时，采用多元化增长战略是合理的。多元化增长有三种类型。公司可以寻求能与公司现有产品形成技术或营销协同优势的新产品，即使这些新产品本身针对的是不同的顾客群（同心多元化战略）。其次，公司可以搜索与现有产品线在技术上不相关，但针对现有顾客的新产品（横向多元化战略）。最后，公司可以寻找与公司现有技术、产品或市场毫无关系的新业务（跨行业多元化战略）。

当然，公司不仅要开发新业务，还要审慎地消减、收割或放弃差的、过时的业务，以便释放所需资源和降低成本。差的业务需要在管理上投入大量的注意力，经理应该重点关注公司的成长机会，而不是把精力和资源浪费在拯救大量亏损的业务上。

【专栏3-1】西门子公司的战略规划

西门子公司（Siemens AG）是全球最大的电子和工程公司之一，在全球190个国家共有46万名雇员，2005财政年度实现销售总额960亿美元。通过新产品的创新，西门子公司在2005年呈现结构性成长，并由此成为在研发上投资额排在第五位的大公司。同时，在医学影像技术、清洁煤技术、污染控制技术、风力发电技术和水利技术等领域，西门子通过战略性收购而不断增强。现任CEO克劳斯·克兰菲尔德（Klaus Klein Feld）坚持对有问题的子公司要么改造，要么出售，要么关闭。因此西门子将亏损的手机部门剥离，卖给中国台湾的明基公司（BenQ），又通过与全球手机供应巨头诺基亚成立一家合资公司，重组其疲软的电信网络设备部门。

资料来源：科特勒，凯勒，卢泰宏.营销管理（第十三版）［M］.北京：中国人民大学出版社，2009.

3.1.2.2　业务单位的战略规划

业务单位的战略规划过程由图3-1所示的八个步骤组成。

图3-1　业务单位战略规划过程

（1）业务使命的确定

每个业务单位都需要根据公司使命确定其具体使命。如一家电视演播室照明设备公司可以将自己的使命确定为“公司以主要的电视演播室为目标，成为他们所选择的照明技术的供应商，成为最先进、最可靠的演播室照明设计的代表。”

（2）SWOT分析

对公司的优势、劣势、机会和威胁进行全面的评估被称作SWOT分析，它包括对内外部环境的分析。

业务单位必须监控影响其获利能力的关键宏观环境因素（经济、技术、政治、法律和社会文化）与微观环境因素（顾客、竞争对手、分销商和供应商）。对于每种趋势和发展，管理层都需要认清相关的营销机会和威胁。

识别环境中有吸引力的机会是一回事，具备能力把握这些机会的竞争力是另外一回事。因此，每个业务单位还必须对营销、财务、生产和组织能力的优势和劣势进行评估。很明显，公司没有必要纠正它的所有劣势，也不应该对优势感到心满意足。最大的问题是该项业务是应该只局限在那些已经拥有必要优势的机会中，还是应该寻找更好的机会去获取和发展某些优势。

有时候，一项业务因为部门间无法作为一个团队密切合作而表现不好，所以，把对部门间工作关系的评估作为内部环境审计工作的一部分就显得非常重要。例如，霍尼韦尔（Honeywell）公司要求各部门每年都要对本部门的优势和劣势进行评价，还要对其他相关部门的优势进行评价。这种观念就是将每个部门看作其他部门的供应商或顾客。如果一个部门出现伤害其“内部顾客”的劣势，霍尼韦尔公司将对其进行修正。

（3）目标制定

公司通过SWOT分析，明确了企业面临的机会和威胁，认清了自己的优势和劣势。在此基础上就可以设定业务单位的具体目标。企业的营销目标是指在本计划期内所要达到的目标，是营销计划的核心部分，对营销策略和行动方案的拟定具有指导作用。营销目标是在分析营销现状并预测未来的机会和威胁的基础上确定的，一般包括财务目标和营销目标两类。其中财务目标由利润额、销售额、投资收益率等指标组成。市场营销目标由销售额、市场占有率、分销网覆盖面、价格水平等指标组成。(www.daowen.com)

拟定营销目标前，先要检讨营销计划中的销售目标、目标市场以及经营评估中的问题点与机会点。在拟定可行的营销目标时，这些项目都可提供指引。

步骤一：检讨销售目标。研究经营评估所汇集的营销资料之后，才设定销售目标，因此销售目标能直接反映出公司在下一年度达到预测销量的能力。检讨销售目标以及了解销售目标设定低、中、高水准的理由，能够为公司是否需要争取新顾客、现有顾客或是“两面三刀者”提供决策参考。

步骤二：检讨目标市场。目标市场是达到销售目标所需要的来源或源流。销售额不是来自现有顾客，就是来自新顾客。检讨经营评估中的目标市场及营销计划之后，营销人员即可界定目标市场的大小和现有顾客基础的大小。检讨销售目标及市场的大小后，营销人员即可算出营销目标的总数，同时也能知道是否合理可行，是否有助于达到销售目标。

步骤三：分析问题点与机会点。检讨问题点与机会点，可以了解营销目标的内容和每一项问题点与机会点和目标市场行为的关系。营销目标的基础就是要解决这些问题或指出这些机会。

步骤四：列出理由。最后一个步骤是列出理由。假设产品处在产品生命周期的早期阶段，销售目标是要提高50%的销售额，还是2500万元呢？此时检讨销售目标及目标市场就成为很重要的工作了。

（4）战略的形成

战略形成是指在对企业内、外部条件分析基础上，根据企业使命及战略目标，通过选择合适的经营战略，设计经营战略方案并做出评价与决策，同时制定阐明经营战略的政策，最终形成经营战略的过程。迈克尔·波特提出了三种通用的战略类型。

总成本领先战略。成本领先要求企业建立起高效的规模化的生产设施，在现有的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。

差别化战略。差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。例如履带拖拉机公司（Caterpillar）不仅以其商业网络和优良的零配件供应服务著称，而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉。

专一化战略。专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是，公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为，这样做的结果是，公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。

对相同的目标市场使用同样战略的公司构成了战略群组。战略执行最好的公司将取得最大的利润。那些没有明确的战略，却试图使战略的每个方面都做到很好的公司执行得最糟糕。

实践还证明，要想有效运作，它们需要战略伙伴。即使是巨型公司，如IBM、飞利浦（Philips）和西门子，如果不与可补充或扩大其能力和资源的国内公司或跨国公司结盟，无论在国内还是国际上，也经常是无法取得领导地位的。营销联盟涉及物流（递送或分销互补的产品）、定价（捆绑供应品或提供价格折扣）、推广（推广互补的供应品）。公司已经着手发展支持上述联盟的组织结构，并开始将组织和管理伙伴关系的能力视为一种核心技能，称之为合作伙伴关系管理（Partner Relationship Management，PRM）。

（5）规划的制定

业务单位一旦制定了自己的主要战略，就必须制定详细的支持计划。该业务单位要想取得技术领先地位，就必须加强研发部门，网络技术人才，开发具有领先优势的产品，培训技术销售团队，并利用广告宣传其领先技术。同时营销者必须估算每个计划的费用，以确定其所产生的收益是否足以弥补实施成本，这是规划制定中重点考虑的内容。

（6）执行和反馈

如果实施很差，再好的营销战略也会被破坏。实际上，按照麦肯锡咨询公司（McKinsey & Company）的观点，战略只是优秀公司所应具备的七个基本要素（7S）之一。在麦肯锡的7S框架中，战略、结构和系统被认为是企业成功的“硬件”，风格（员工的思考和行为方式）、技能（执行战略的能力）、人员（经过适当培训和安排的人才）和共同的价值观念（指导员工行动的价值观）则是“软件”。具备了这些软件要素后，公司在实施战略时通常能取得更大的成功。

实施战略时，公司需要对结果进行跟踪，并检测内外环境的新变化。有些环境年复一年稳定不变；有些环境基本按照预计的方式缓慢发展；但其他一些环境以无法预料的方式发生迅速、显著的变化。不管怎样，公司必须牢记：市场将会发生变化。当环境发生变化后，公司就需要审视并修改其战略的实施、规划甚至目标。

3.1.2.3　产品规划

根据上一级组织制定的规划，产品经理们提出每个产品、每个产品线、品牌、渠道或顾客群的营销计划。每个产品层次（产品线和品牌）都必须制定营销规划，以实现其目标。具体来说，产品规划是指产品规划人员通过调查研究，在了解市场、客户需求、竞争对手、外在机会与风险以及市场和技术发展态势的基础上，根据公司自身的情况和发展方向，制定出可以把握市场机会，满足消费者需要的产品的远景目标（Vision）以及实施该远景目标的战略、战术的过程。产品规划的内容包括产品各类别结构规划、产品系列化规划、各机型定位规划、产品长度和宽度规划、产品生命周期规划等。

产品规划是一项复杂的工作，包含多方面的内容，主要有：

（1）市场与行业研究

产品规划人员研究与产品发展和市场开拓相关的各种信息，包括来自市场、销售渠道和内部的信息；研究用户提出或反馈的需求信息；研究竞争对手；研究产品市场定位；研究产品发展战略等。

（2）沟通

产品规划人员应及时与消费者以及公司内部的开发人员、管理人员、产品经理等保持良好的沟通，而且不仅仅在规划阶段，这种沟通要覆盖整个产品生命周期。

（3）数据收集与分析

产品规划工作中最基本也最重要的一项内容就是收集与产品规划相关的各类数据，并对这些数据进行科学的分析。

（4）提出产品发展的远景目标

产品规划工作的基本任务是提出产品发展的远景目标，并通过各种沟通渠道让公司内的相关人员熟悉和理解这个远景目标。

（5）制定长期的产品计划除了提出当前产品的远景目标外，产品规划人员还负责对产品的长期发展规划（如3到5年内的发展计划）进行设计和描述。

此外，产品规划工作还具有不受产品开发周期约束的特点。也就是说，产品规划通常会跨越整个产品开发周期，在产品开发周期的每个阶段中，产品规划人员的工作方式并没有明显的不同，他们会随时了解客户、市场、技术创新等情况，并根据内、外部的各种变化调整或完善产品规划。

没有哪两家公司会采用完全相同的方法实行营销规划和制定营销规划的内容。大多数营销规划的期限是一年，并且详略程度会有所不同；有些公司对规划非常重视，其他一些公司只是把它们当作一个粗略的行动指南。根据营销经理的观点，营销规划最常被提到的缺点是缺乏现实的意义、缺少竞争性分析和注重短期效益。