2.2.5.1　企业价值链

（1）企业价值链的含义

哈佛大学的迈克尔·波特提出价值链可以作为企业创造更多顾客价值的一种鉴别方法。每个企业都是在设计、生产、销售、配送和辅助其产品的过程中进行活动的集合体。企业价值链是指企业创造价值的互不相同，但有相互关联的经济活动的集合。其中每一项经营管理活动都是“价值链条”上的一个环节。企业价值链的构成如图2-4 所示。

图2-4　企业价值链构成

（2）企业价值链的活动内容

价值链可分为两大部分：下部为企业的基本增值活动，即生产经营环节，包括材料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务五个环节。上部为企业的辅助增值活动，包括设施与组织建设、人事管理、技术开发和采购管理四个方面。辅助活动发生在所有基本活动的全过程中。技术管理既包括生产技术，也包括非生产性技术，如决策技术、信息技术、计划技术等；采购管理既包括原材料投入，也包括其他资源，如外聘的咨询、广告策划、市场调研、信息系统设计等的管理；人力资源管理同样存在于所有部门；企业基础结构涵盖了管理、计划、财务、会计、法律等事务。

价值链各环节相互关联、相互影响。一个环节经营管理的好坏，会影响其他环节的成本和效益。但每一个环节对其他环节的影响程度并不相同。一般地说，上游环节经济活动的中心是创造产品价值，与产品技术特性紧密相关；下游环节的中心是创造顾客价值，成败优劣主要取决于顾客服务。

企业必须依据顾客价值和竞争要求，检查每项价值创造活动的成本和经营状况，寻求改进措施，并作好不同部门之间的系统协调工作。在许多情况下，企业各部门都有强调部门利益最大化倾向。如企业财务部门可能会搞一个复杂的程序，花很长时间审核潜在顾客的信用，以免发生坏账，结果是顾客等待，企业销售部门绩效受到影响。各个部门高筑壁垒，是影响优质顾客服务和高度顾客满意的主要障碍。

（3）创造企业和顾客价值最大化的关键

解决上述问题的关键是加强核心业务流程管理，使各有关职能部门尽力投入和合作。核心业务流程主要包括：

新产品实现流程。包括识别、研究、开发和成功推出新产品等各种活动，要求这些活动必须快速、高质并达到成本预定控制目标。

存货管理流程。包括开发和管理合理储存的所有活动，以使原材料、中间产品和制成品实现充分供给，避免库存量过大增大成本。

订单—付款流程。包括接受订单、核准销售、按时送货以及收取货款所涉及的全部活动。

顾客服务流程。包括使顾客能顺利地找到本公司的适当当事人（部门），得到迅速而满意的服务、答复以及解决问题的所有活动。

2.2.5.2　供销价值链

供销价值链是指将企业价值链向外延伸所形成的一个由供应商、分销商和最终顾客组成的价值链，也成为价值让渡系统。

图2-5　供销价值链构成

创造顾客高度满意，需要供销价值链成员的共同努力。因此，企业应致力于与供销价值链上的其他成员合作，以改善整个系统的绩效，提高竞争力。

【专栏2-8】列维公司的价值让渡

著名的牛仔服装生产企业列维（IJevi）公司与其供应商和零售商的合作是典型的价值让渡网络（如图2—3所示）。列维公司最大的零售商是西尔斯公司（Sears）。每天晚上，列维公司都可以通过电子信息交换系统了解通过西尔斯以及其他大型零售商销售的牛仔服的尺码和款式。而后，列维公司根据这些销售信息，再通过电子信息系统向其牛仔服布料供应商米利肯公司定购生产已售出牛仔服所需要的布料。而米利肯公司则根据列维公司的订货量，向其纤维供应商杜邦公司定购牛仔服布料纤维。通过这种方式，整条供应链上的成员被紧密地联系起来，并且根据最新的销售信息来组织自己的生产和销售活动，而不是根据可能与实际需求数量存在较大差异的预测量来进行生产活动，从而提高了企业的运营效率。在这样的价值生产和传递网络中，价值的生产和传递是靠需求来拉动的，而不是供应的推动，这就是所谓的快速反应系统（Quick Response System）。在这个案例中，列维公司实现了将其价值链与其供应商、零售商，以及上游供应商和下游顾客价值链的有效联结，从而构成了一个紧密协作的顾客价值创造和传递系统。

资料来源：周学仁，李怀斌.市场营销学教程［M］.北京：中国商业出版社，2012：25.

图2-6　列维公司的价值让渡

随着竞争的加剧和实践经验的积累，企业之间的合作正在不断加强。过去，企业总是将供应商、经销商视为导致成本上升的主要对象；现在，它们开始仔细选择伙伴，制定互利战略，构建供销价值链，以形成更强的团队竞争能力，赢得更多的市场份额和利润。

2.2.5.3　价值链的战略环节

在一个企业价值链的诸多“价值活动”中，并不是每个环节都创造价值。企业所创造的价值实际上往往集中于企业价值链上的某些特定的价值活动。这些真正创造价值的经营活动就是企业价值链的战略环节。

经济学认为，在充分竞争市场，竞争者只能得到平均利润；如果超额利润能长期存在，则一定存在某种由垄断优势引起的“进入壁垒”，阻止其他企业进入。价值链理论认为，行业的垄断优势来自该行业某些特定环节的垄断优势。抓住了这些关键环节，即战略环节，也就抓住了整个价值链。战略环节可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销、信息技术，或是人事管理等，视不同行业而异。一般地说，高档时装行业的战略环节是设计能力；餐饮业是地点选择；烟草业则是广告宣传和公共关系。

要保持企业的垄断优势，关键是保持其价值链上的战略环节的垄断优势，而不需要将之普及到所有的价值活动。战略环节要紧紧控制在企业内部，很多非战略性活动则完全可以通过合同方式承包出去，尽量利用市场以降低成本，并使企业能将有限资源集中于战略环节，增强垄断优势，提高顾客满意程度。

对战略环节的垄断有多种形式，既可以垄断关键性原材料、关键性人才，也可以垄断关键销售渠道、关键市场等。如在依靠特殊技能竞争的行业（广告业、表演业、体育专业等），需要垄断若干关键人才；在依靠产品特色竞争的行业，其垄断优势来自关键技术或原料配方（如可口可乐的原浆配方、麦当劳“巨无霸”汉堡包的专用配料配方）；在高科技行业，垄断优势通常来自对若干关键性生产技术的垄断。(www.daowen.com)

思考题

1.为什么说市场营销不单纯是产品的销售活动？ 市场营销的核心概念是什么？

2.说明营销观念与推销观念的主要区别。营销观念有哪些主要特征？

3.不同的营销管理哲学分别对应什么样的市场环境？请具体分析加以说明。

4.顾客忠诚对企业经营的实际意义是什么？顾客忠诚如何提升企业竞争优势？

5.简答企业价值链及其构成。

案例分析

饮料也能因人而定

内森·奥尔特曼（Nathan Altman）是印第安纳波利斯创业公司uFlavor的联合创始人兼CEO。该公司为消费者提供在线定制软饮料的服务。

如何想到这个生意？

之所以选择创业，是因为奥尔特曼希望为饮料业带来个性化及大众定制化理念，他提道：“正如1999年成立的在线礼品T恤定制商CafePress为T恤领域带来的革命一样，我们的平台也正是人们耳熟能详谈论得最热的运作模式：运用技术手段，创造定制商机，并使其具备商业化运作的可能。”

在他预想中， uFlavor的用户主要是年轻人，比如在校学生及30岁左右的奋斗者。

模式是怎样的？

uFlavor如今已经出售过各种闻所未闻的混搭组合饮料，这是一个为用户提供定制饮料的平台，消费者的个性化设计将通过这个平台与大众分享（公司也特意为这些创造者提供一定的利润分成），奥尔特曼和他的团队研制出了一台自动贩售机，可以让用户从100多种口味中进行选择，调制自己的饮料。

在uFlavor.com上，用户可以选择一些知名企业家调制的饮料。比如，在线鞋类销售巨头Zappos的创始人谢家华（Tony Hsieh）、新型电子商务交易网站 Zaarly的创始人 Bo Fishback精心配制的饮料均在此列。用户还可以上传自己的头像，把它印在瓶身上或者作为标签。

在这个网站上，已经成功出炉的饮料有：蓝莓味的水、柑橘香草混合苏打水、咖啡口味的能量饮料、葡萄苹果混合苏打水等。这个由消费者自己动手定制饮料的平台刚刚上线，就为用户提供了多重选择：可以从甜度、碳酸饱和度、咖啡因浓度及维他命含量、颜色等方面入手，调配自己喜欢的口味。

uFlavor目前以19美元的售价提供5瓶装试用品，此外还有售价54美元23瓶的组合装。

如何营销？

自去年12月网站上线后，创业团队举办了一场路演，沿西海岸传播公司形象。今年1月，公司向地产界女强人伊凡卡·川普（Ivanka Trump）提供了一份定制饮料，随后这位精英在Twitter上公开宣称自己非常钟爱这款饮料。uFlavor将会一直沿用这种请名人背书的战略。近期，它与独立 hiphop艺术家Khleo合作，推出了一款柠檬酸橙混合口味的能量饮料。未来，这个创业团队（日前有5位全职员工）希望能与更多名人结盟。

它的潜在对手有哪些？

可口可乐的自由组合机器已经面市，但它仅提供品牌饮料的混搭，逊色于 uFlavor的多重选择服务，奥尔特曼认为制胜的关键是公司的策略：“我们的目标是如何创建一个新品牌，并让消费者获得专属于自己的饮料。”

奥尔特曼和他的团队希望能够获得一笔投资：“我们有一个很大的梦想，让每一个消费者都有自己的专属饮料。”他们还渴望为饮料业引入评价，推荐服务，采取与在线电影租赁网站 Netflix类似的评分体系。

资料来源：Michelle Juergen著.赛寒雨，译.饮料也能因人而定［J］.创业邦，2012（7）：98.

讨论题：

1.你认为uFlavor奉行的是一种怎样的市场营销观念？

2. uFlavor的定制混搭饮料业务要取得成功，必须关注其价值链上哪些战略环节？