随着经济全球化和市场竞争的加剧，终端顾客对产品的个性化和多样化要求的不断提高，市场环境的不确定性日益增大，劳动力成本越来越高，企业面临着越来越多的挑战。在传统供应链中，采购队伍通常在降低生产成本的方面扮演着重要角色，通过和供应商的反复谈判，不断获得折扣，然而，在产品进入成熟期或者制造商和供应商采购关系逐渐成熟和稳定后，继续获得折扣越来越难，采购者会面临着公司持续降低成本的要求，继而寻求对供应商的高压政策，以求继续降低成本，然而，零和博弈的策略渐渐失灵，为了进一步提升竞争力，企业试图改变传统的供应链成员间的关系，开始将目光投向自己的上下游，试图通过与上游供应商和下游分销商协同运作以降低供应链的运作成本，提升供应链整体的竞争力。

面对这种情况，越来越多的企业选择将非核心业务外包出去，例如，物流仓储、生产、甚至设计和研发等。外包可以实现资源的优化配置、增强企业的核心竞争力、分散风险及降低成本等。例如，在智能手机制造行业，各大手机厂商面对日益增长的需求和成本的压力，各大手机品牌商越来越专注于自己最擅长的部分，将更多的业务外包出去，以实现资源配置优化。例如，苹果公司的iPhone 和iPad 的部分芯片由三星公司研发，而苹果自身则专注于IOS 系统的研发和完善。在手机的生产制造方面，苹果公司交由富士康公司生产。全球最大PC 厂商联想旗下的think 系列产品生产全部进行外包，联想自己只生产idea 系列产品。Gray等（2009）研究表明，企业进行生产外包的主要目的之一是节约成本，而在生产成本中，劳动力成本占了65%，然而，面对我国不断增长的劳动力成本，如何激励供应链上下游企业共同协作降低产品成本，提高供应链利润成为值得思考的重要问题。

除外包外，企业也越来越注重协调供应链成员企业之间的关系，供应链成员间建立深度关系、协同合作逐渐提升为企业的一项战略，建立协同合作关系可以提高抵抗风险能力、提高生产效率快速响应市场需求等。例如，阿伯丁集团发现，让供应商参与早期的产品设计流程，能多节省 3%～15%的生产成本，而且能在质量方面及扩产周期方面获得10%～20%的改善。另外，很多企业大幅缩减供应商的数目，并将其作为整个供应链计划的一部分。企业越来越倾向于与可靠的供应商维持长期的合作战略关系，例如，一汽大众汽车有限公司为实现与其供应商建立“动态战略联盟”的目标，在对供应商管理中通过不断的优化和整顿，到2001 年，供应商数量大大减少，从331 家减少到267 家，其中，奥迪A6 的供应商只有115 家，宝来的供应商只有179 家，捷达的供应商减少到260 家，把供应商队伍控制到了合理的状态。传统电气及自动化行业领头羊ABB 公司，积极整合供应商资源，大力缩减供应商数量，建立核心优选供应商管理平台，并与之形成长期的战略合作关系。这些都为供应链中信息共享提供了可能性。供应链成员通常通过建立信息系统，共享库存信息、销售信息、市场需求信息等进行信息共享，但是，通常来说，产品的成本信息为供应商掌握的私有信息，在这种信息不对称的情况下，制造商通常要为其支付租金，因此，要建立有效的信息共享激励机制，通过科学合理的制度进行约束是解决在供应链合作伙伴之间实现信息共享的关键。(www.daowen.com)

本文主要探讨在由制造商和供应商组成的二级供应链系统中，供应商拥有产品成本信息，制造商以投资方式建立相应激励机制使供应商披露信息成本，以期提高供应链的绩效并增加制造商和供应商的利润，达到双赢的效果。