在中国，曾经有一家保健品公司，在短短几年里创造出中国保健品行业的一大奇迹。然而，因为处理危机事件不当，最终导致公司瞬间瓦解。

事情的原委是：从1994年至1996年的短短三年间，该公司销售额从1个多亿跃至80亿元；注册资金从1993年年底的30万元发展到1997年年底拥有净资产48亿元。公司在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，吸纳了15万人销售大军。该公司的迅速崛起创造了中国保健品行业史上的纪录，其年销售业绩至今在业内无人可比。然而，天有不测风云，人有旦夕祸福，企业也有随时的危机。1996年6月，湖南常德汉寿县退休老人陈伯顺在喝完该公司口服液后去世，其家属随后向公司提出索赔，此时已是财大气粗、忘乎所以的这家公司对此严词拒绝。遭到拒绝后的陈伯顺家人一张状纸将其告上法院。1998年3月，法院一审宣判该公司败诉。也许是命该倒霉，如同闹了一场大地震一样，墙倒众人推，公司的这件事遭到当时国内20多家媒体的集体轰炸，形势顿时逆转，销售直线下降，到了4月（审判后的第二个月），该公司口服液销售额从上年的月均2亿元下降至几百万元，15万人的营销大军，被迫削减为不足2万人，生产经营陷入空前灾难。据资料介绍，这场官司给该公司造成的直接经济损失达40多亿元，国家税收损失6亿元。到1999年3月，法院终审判决该公司获胜时，这家公司已经陷入全面瘫痪，200多家子公司停业，绝大多数工作站和办事处关闭，销售基本停止。到现在这家公司也没有翻过身来。创造中国保健品奇迹的这家公司，就这样被一场官司给打败了。

那么，是什么原因使这个发展如此迅速的公司，败得如此之快而且又如此之惨呢？

首先，盲目扩张种祸根。过分乐观的态度和盲目扩张的战略，无疑助长了从管理层到普通员工的骄傲自满情绪，也反映出管理层的不成熟。为了实现自己的理想，公司在明显准备不足的情况下，开始实施全面多元化战略，向医疗、电子、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子及化妆品6个行业全面渗透，无形中加大了经营的风险。在研究不够的情况下，在全国范围内收购、并购了几十家亏损医药企业，结果给自己背了个大包袱。

其次，管理失控生祸根。公司所崇尚的高度集权的管理体制，部门之间画地为牢，互成壁垒，程序复杂，官僚主义盛行，使企业对市场反应日渐迟钝，工作效率低下。一个企业管理上失控，它做的越大危险越大，造成的后果也就越严重。(www.daowen.com)

再次，文化扭曲出祸端。现代企业经营最重要的是经营人心。该公司仗着财大气粗忽视公众利益，结果树大招风，木秀于林，风必摧之；产品宣传开始出现大量冒用专家名义，夸大其词，诋毁同行，结果麻烦事件频频发生，总部经常被搞得疲于奔命。上面要数字，下面就造假，结果致使管理情报严重失真。

最后，缺乏应对成败局。现代经营危机无处不在，如果处理得当，就能风平浪静，否则，就会大浪滔天，一败涂地。

危机，危机，有危险，必有机遇，关键在于你如何应对。对待危机事件，一是要有危机意识，建立预警机制，及早制定危机预案，不时预演，不能事到临头才着手；二是反应迅速，立即行动。就如应对大地震一样，危机事件其实也是企业的地震，各种可能性随时都会发生，伴随的谣言也会闻风而起，必须迅速动手，与时间赛跑，与谣言赛跑，这样才能取得主动，否则错过有利时机后果不堪设想；三是态度诚恳，有效沟通。处理危机自始至终要保持与媒体、公众打交道，这时的态度会直接决定你处理事件的结局。现在是信息时代，只有及时报道、以疏代堵、正确引导舆论才是唯一有效的做法，要将危机的真实情况、已采取或者将要采取的措施及时告知媒体和公众，对媒体和公众表现出负责的态度，千万不要试图掩盖或想办法堵大家的嘴，想通过隐瞒、掩盖，甚至采取对立的态度处理事态，那只会是欲盖弥彰，把事情搞复杂，引发更多不必要的猜测和谣传。

生于忧患，死于安乐。一个企业在任何时候都应有危机意识，才会在危机真正来临时，及时找到解决问题的方法。