海尔最早只生产冰箱，年利润只有8千万元。在发展的过程中，海尔意识到经济全球化的趋势已经出现，必须走多元化，走品牌战略。克服重重困难，终于把海尔工业园建成了。

随后，兼并了国内18家家电企业，并用海尔的企业文化成功地激活了红星家电这条休克鱼。海尔坚持不吃“死鱼”，只吃“休克鱼”。海尔CEO说：“我们的国情决定了中国的企业搞兼并重组不可能照搬国外的模式。由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组的积极性、主动性。所以大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃鲨鱼。活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃休克鱼”。他还对休克鱼作出了解释，休克鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好；而鱼正处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦被注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。因此，海尔看重的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力和潜在的效益。

紧接着，海尔坚持“走出去”战略，攻克了欧洲最难进入的法国市场，随后又在美国南卡罗来纳州建厂，在纽约建立海尔工贸大厦等，一系列扩展计划都在有计划地进行着。(www.daowen.com)

如今的海尔已在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，员工总数超过6万人，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。

海尔文化激活了休克鱼，也使海尔文化得到了延伸发展。这种独特的发展方式，成功地增强了企业的实力，巩固了企业的核心竞争力。海尔的核心竞争力正在这些休克鱼的体内持续发展，为企业规模扩大、实力增强提供了无穷的动力。