日本有一位商人在大阪买了一间只有8平方米的小平房开药店。开业后生意一直不好，甚至连吃饭都成问题。有一天，他读到《孙子兵法》并从中得到启示：一个据点容易受到包围而消灭。

他认为：“如果数家小店联合起来，保持着密切地联络，以三角形或四角形，就是采取包围体制，把消费者包围起来，使别的药商无法来围攻，这样可以控制较大的生意面，一定能在药品销售界中脱颖而出。”

“把现在的小店作为起点，以全力攻下大阪府，把它作为扩展的棋盘，然后再向全国进攻。”大计订好，他就豪迈地向目标迈进，格外努力经营。不久，他收买或租下能够相互支援的小店改装为药局。看他如此无视药局的外表，只热衷于改装小店，大阪市药局老板们都嘲笑他。不久，几家小店的三角策略逐渐发挥了令人吃惊的威力。

他的A、B、C三店，A店一做宣传，就等于B、C店也在做宣传。三店合起来可一起进货，这样进货量就多，进货成本就可以降低。A店如果一部分药品缺货，电话一打给附近的B店或C店，立刻就能得到补充支援。由此给人以三家连锁药店药品充足的印象。事实上，他们是相互通融，联合作战，攻守一体，任何一家小店都可以说是一家无所不备的药局了。就这样，经过三十多年的艰苦奋斗，他的连锁店如雨后春笋般地在日本各地出现，“自保而全胜”的谋略使他的生意越做越大了。

连锁企业的分店规模，实质上反映的是投入产出关系。即在既定的投入（包括固定资产、经营商品品种、数量、劳动力等）下追求使用价值的实物或服务产出最大化。判断一个分店是否达到经济规模，主要是看它的投资规模和产出规模。

连锁企业做强、做大规模的对策(www.daowen.com)

没有明显的数据可以说明，达到经济规模要求的企业比那些没有达到经济规模的企业具有更高的盈利能力。更多的数据只是表明，在同样的规模平台之上的企业具有不同的盈利能力。企业的最终追求目标是利润率，并非经济规模。因此，连锁企业不应只是进行分店扩张，而应靠自己的知识积累、管理积累、品牌积累进行扩张。

1.科学认识连锁规模扩张的内涵，真正实现规模优势。我国零售企业早已进入微利时代，连锁企业要在低利状态下生存和发展，必须在降低成本和经营费用上下苦功。没有低成本作为基础，低价格战略无疑是无源之水。只有商家把降低成本所获得的利益与消费者共享，才能实现商家与消费者的“双赢”。为此，商业企业只有在资金、管理、信息等方面发挥较大的整合优势，保持企业规模扩张与自身经营管理能力相匹配。即市场决定扩张规模，能力决定扩张速度，确保对扩张企业实施良好的经营和有效的管理。

2.重视分店的盈利能力。在企业的发展过程中，要处理好分店增长速度、规模扩张与公司规模扩张的关系。过快的增长进度与规模扩张都是不切合实际的。这一点很多企业没有认识到，在没有找到恰当的扩张路径的时候，就一味地追求分店规模扩张，结果其盈利能力不能得到保证，实际上浪费了资金和人力、物力，使企业经济效益全面下滑。所以，连锁企业应在分店盈利能力不断增长的前提下，适度追求公司规模扩张；在找到可靠、有效的扩张路径的前提下，追求规模效益。长期来看，分店的盈利能力要比规模扩张更为重要。

3.通过资产重组、并购，构建大企业集团。从国际经验来看，一个行业集中度的提高，主要基于市场的并购和重组。国内连锁企业必须走规模化、集团化的道路，通过跨区域发展的加盟、兼并、收购等扩张方式，以大企业集团的优势将一些散、小、效益低的企业通过加盟、委托管理、兼并、收购等方式，“吸引”到自己“阵地”上来，大企业集团通过输出品牌和管理，迅速实现了连锁公司低成本的市场扩张，商业信誉、管理技术、商业采购配送等无形资产得以充分发挥，并且借助于小企业的自愿加盟，改善公司的资本结构，完善企业法人的治理结构，也使小企业的网点、职工等有形资源得到合理的利用。

4.按标准化、一体化和专业化的要求进行连锁规模扩张。连锁经营与一般单体企业的不同之处，在于它可以把所有的连锁分店在店名、店貌、商品和服务等方面实现标准化，做到统一店名、统一店貎、提供统一的商品和服务；同时实现商品采购、配送、批发、零售的一体化，将所有的商业基本活动都纳入到连锁体系之中。做到统一采购、统一配送，这就可以大大提高企业组织化程度，同时购销职能的分离是连锁经营的一大优势，它可以实现连锁总部与门店专业化的分工。