格兰特是美国一家著名的日常用品零售公司。该公司的创始人威廉·格兰特白手起家，由小本经营起步，发展成为美国屈指可数的大企业，有过一段辉煌的历史。但是，经过70年左右的经营历程后，由于公司的决策者在经营目标选择上失误，使该公司由盛转衰，最后以倒闭而告终。

威廉·格兰特19岁时就显示他独特的经营才华，掌管了波士顿公司的一家鞋店，随后他拿出了自己的全部资本在林思市投资10000美元开设了第一家日用品零售店。两年后他在美国一些城市开设了格兰特连锁店，使其销售收入不断增加。到20世纪60年代，年销售收入近10亿美元，成为美国知名大企业。

在零售业竞争十分激烈的情况下，格兰特认真研究了定价策略后，将其经营的日用品价格策略定位在25美分，这样的价格定位吸引了百货公司和廉价商店的顾客，所以，格兰特公司的业务迅速发展，连锁店开设到上百家，格兰特公司的发展速度也远远超过了当时的行业老大西尔斯公司，8年后，格兰特新开办的商店是原来的两倍。

然而，由于盲目发展，到了1973年11月，格兰特公司的连锁店猛增到82500家，是10年前的1000多倍，利润只有3.7%，这在各零售商中是最低的。这一年全年营业额达18亿美元，但利润却只有8400万美元，降低了78%，这是该公司历史上最低的一次。更糟的是，其长期债务由3500万美元增到2.22亿美元，短期债务则增至4.5亿美元。

格兰特公司的销售额并没有随着分店的增多而扩大，相反，每家分店的平均销售额却急剧下降，连年入不敷出，格兰特公司在143家银行的债务达7亿美元，债台高筑，公司信誉急剧下降。在资不抵债的时候，格兰特公司在1975年10月只好按联邦破产法提出破产申请。不久该公司倒闭，8万员工因此而失业。成为美国有史以来第二大破产公司，也是零售业最大的破产公司。(www.daowen.com)

企业制定和实施规模经营战略时，必须在正确的战略思想指导下有计划、有步骤地进行。从实际出发，具体问题要具体分析。制定目标一定要根据实际情况，才能避免在决策中犯唯心主义错误，用科学的态度和方法进行决策。格兰特虽然达到了规模化的目的，却形成不了规模优势，反而会力不从心，无法驾驭这种扩张了的规模，成为规模扩张的牺牲品。

企业规模化发展时一定要以确保经营特色与企业形象或品牌形象为基础，规模化应服从企业形象或品牌形象的维护与提高的要求与需要。良好的企业形象或品牌形象以及鲜明的经营特色也有利于促进规模化发展，两者是互相促进的，决不能主次颠倒。

格兰特公司由于忽视了对市场容量及竞争情况的分析，盲目追求规模膨胀，掉进负债经营的陷阱，模糊了自己的经营目标，盲目扩张，只能是自取灭亡。